A forma como organizamos nossas companhias requer de uma mudança de mindset das áreas para as equipes. Os dados servem para tornar visível a mudança e para reinventar uma das mais antigas ferramentas da gestão.
Até bem entrado o Século 21, sua imagem era reflexo de como nossa companhia funcionava. Tanto os processos quanto as pessoas se guiavam por ele; em muitos casos quase cegamente. Seu desenho representava o roteiro obrigado para qualquer organização. Me refiro, claro, ao organograma, esse pequeno mapa, que com suas linhas, retângulos, losangos e quadrados supunha tornar visível o fluxo do trabalho e da hierarquia; das responsabilidades à ordem do poder.
Os modelos de trabalho que a era digital nos impôs e, mais recentemente, a pandemia pôs em xeque esta ferramenta. Quem a odiava, pensará que já era a hora. No entanto, muitos outros, se sentiram talvez um pouco órfãos ao sentir que sua influência poderia estar perdendo valor. No entanto, seria um erro dar ao organograma por terminado diante dos fluxos deste novo mundo líquido. Muito pelo contrário.
O organograma volta a se reinventar e faz isso junto com os dados. São justamente as possibilidades para captar, ordenar e interpretar os dados que geramos como organização que nos permitem ter -talvez pela primeira vez na nossa história – uma base objetiva de como a nossa organização se “move”. Os dados nos permitem mapear e validar o workflow de forma objetiva e livre de interpretações tendenciosas. Mas, melhor ainda, os dados também nos permitem entender o comportamento das personas dentro da organização. Daí, temos a possibilidade de repensar o organograma a partir de uma base mais sólida. O dado permite medir as estimações ou exigências da mesa de direção tanto quanto da organização para cima. Permite ancorar de expectativas a objetivos e evoluir para uma cultura diferente. E o organograma pode ser uma bússola nesse sentido.
Recentemente o gerente geral de uma das maiores distribuidoras do Paraguai me demonstrou. Sobre a imagem que lhe deixavam os dados de transações que sua planilha de mais de 500 pessoas tinha gerado, pôde reconstruir por que os tempos de entrega de sua cadeia de valor estava tão desacelerada. O executivo entendeu que sua organização estava muito hierarquizada. Os caminhos de decisão resultavam muito longos e sinuosos para poder reagir a um mercado em movimento.
A cultura da companhia se notava estancada, pesada, lenta. Não lhe permitia reagir a tempo às flutuações do mercado e da demanda, nem muito menos se adiantar. O executivo entendeu que precisava “achatar” a estrutura da mesma para que a companhia pudesse voltar aos ritmos de produção anteriores, quando se autogestionou uma ronda de visitas às filiais da companhia. Seu percurso e o encontro direto com os colaboradores longe da sede central, lhe demostrou que a dinâmica de sua empresa tinha mudado, tinha sido aberta. Quem não tinha tomado nota era a equipe de líderes. Sua impressão se complementou com a radiografia que os dados de uma pesquisa de clima lhe deixavam. Os dados revelaram padrões e por que o fluxo de informação passava por algumas áreas e nem tanto por outras, apesar de o organograma exigir.
Foi aí quando tomou a decisão de redefinir a estrutura da empresa, plasmando-a em um organograma cujas linhas de relacionamento já não dependeriam das hierarquias, mas da interdependência de suas equipes.
No mundo do trabalho ágil -seja em função híbrida, flexível ou presencial- os dados tornam visível hoje algo que há anos era impossível: como liberar esquemas de supervisão dentro da organização. Sua correta interpretação nos permite colocar sobre uma base objetiva e livre de tendências por que a solução já não passa por criar mais supervisões, chefaturas ou coordenações, mas equipes que possam ter diferentes funções em diferentes projetos.
É aqui onde o organograma volta a ter uma função crucial: pode -talvez pela primeira vez- refletir de forma objetiva a interação das pessoas no dia a dia. Com esse conhecimento, poderemos entender as forças que impulsionam a nossa organização livre de tendências pessoais ou históricas. Em última instância poderemos identificar a mistura entre fortalezas e fraquezas que tornam única a nossa organização e trabalhar sobre elas. O resultado final, será uma organização cujo diferencial com vistas ao mercado não será seu tamanho, mas o valor único que o conjunto de pessoas que a compõem oferece.
Por Claudio Ardissone Diretor da Olivia Paraguai