Solo el 6% de la generación Z y los millennials dice que llegar a un puesto de liderazgo es su principal objetivo profesional. No es falta de ambición, sino que ya no están dispuestos a pagar el precio que ese puesto exige.
Durante décadas, crecer profesionalmente significó una sola cosa: subir en el organigrama con todos los beneficios que ello implicaba. Entrar, aprender, desarrollarse, ascender, mandar. Ser jefe no era solo una posición en el organigrama, sino que era la prueba visible de que el esfuerzo había valido la pena, el destino natural de cualquier carrera bien llevada. Ese guión sostuvo generaciones enteras de estructuras corporativas, pero hoy empieza a resquebrajarse, y no porque las nuevas generaciones hayan perdido la ambición, sino porque decidieron, de manera consciente, que ese no es el tipo de éxito que quieren para sí mismas.
Esta tendencia se llama "conscious unbossing", o unbossing consciente, y describe algo muy concreto: profesionales, sobre todo de la generación Z, que rechazan deliberadamente los ascensos a puestos de gestión cuando esos puestos implican más estrés, más disponibilidad permanente y menos equilibrio en su vida. No renuncian a los beneficios, ni a crecer, ni a ganar más, ni a tener influencia dentro de su organización. Renuncian, en cambio, a la idea de que la única forma legítima de crecer es de esta manera.
Un artículo de Harvard Business Review sobre el valor real de los mandos intermedios confirma la magnitud del cambio: son ellos quienes traducen la estrategia en objetivos concretos y mantienen a los equipos alineados con el propósito de la organización, un rol que hoy cada vez menos personas quieren heredar. Gallup, por su parte, detectó una crisis paralela entre quienes ya ocupan esos puestos: el compromiso de los mandos intermedios cayó varios puntos entre 2024 y 2025. No es solo que los jóvenes no quieran convertirse en líderes, es que quienes ya lo son tampoco están seguros de querer seguir siéndolo.
Aquí aparece la tensión que define este momento: mientras apenas un puñado de profesionales jóvenes considera adecuada la estructura jerárquica tradicional, la gran mayoría de las empresas sigue convencida de que los mandos intermedios son imprescindibles para que la organización funcione. No hablamos de una diferencia de matices, sino que hablamos de una grieta profunda entre lo que las personas están dispuestas a asumir y lo que las organizaciones todavía necesitan que alguien asuma.
Esa grieta no se resuelve con más incentivos para ascender, ni con programas de "desarrollo de liderazgo" que en el fondo siguen ofreciendo la misma promesa de siempre: más control, más responsabilidad, más horas, a cambio de un título. Se resuelve entendiendo que el problema no es que falte gente ambiciosa. El problema es que la definición misma de liderazgo que las organizaciones vienen ofreciendo ya no convence a quienes deberían heredarla.
En paralelo al unbossing individual, hay un movimiento estructural que lo espeja desde el otro lado: organizaciones que están eliminando capas enteras de management, no porque hayan escuchado a sus equipos, sino porque buscan reducir costos y acelerar la toma de decisiones. A esto se le llama el "gran aplanamiento", y consiste en quitar intermediarios entre quien decide y quien ejecuta, dando en teoría más autonomía a cada persona.
Ahora, ¿ese aplanamiento está diseñado, o simplemente está sucediendo? Porque una cosa es rediseñar deliberadamente cómo se distribuye el liderazgo en una organización, y otra muy distinta es que la salida de mandos intermedios agotados coincida, por pura casualidad, con el deseo de las nuevas generaciones de no ocupar esos puestos, y que la empresa lo lea como una oportunidad de ahorro en lugar de leerlo como lo que realmente es: una señal.
Pocas organizaciones se detienen a mirar cómo impacta el unbossing en la cultura organizacional. Durante años, el mando intermedio no fue solo quien aprobaba vacaciones o revisaba objetivos trimestrales, sino que fue, sobre todo, quien modelaba la cultura con su propio comportamiento: no la declaraba, la encarnaba. Esos valores no viven en la pared, en la intranet, en los discursos, sino que viven en cómo un líder le habla a su equipo en un mal momento, en qué comportamientos celebra, en aquellas acciones que reconoce y cuáles deja pasar, en las decisiones cotidianas que nadie audita pero que todos observan. El liderazgo, no el manual, es el mecanismo por el cual la cultura se traduce en experiencia real para las personas.
Si esa figura desaparece, ya sea porque las organizaciones la aplanan desde arriba o porque las personas la rechazan desde abajo, la cultura pierde su principal mecanismo de transmisión. No porque los valores dejen de existir, sino porque nadie está encargado, todos los días, de encarnarlos frente a un equipo real y delante de cada persona con la que interactúa dentro de la organización. Una organización puede tener la cultura mejor redactada y, al mismo tiempo, no tener a nadie que la sostenga en el momento en que un proyecto se atrasa, un cliente se enoja o dos personas del equipo entran en conflicto.
He visto organizaciones celebrar la salida de capas de management como un logro de eficiencia, para descubrir meses después que nadie estaba teniendo las conversaciones difíciles, que las decisiones se tomaban sin contexto humano, que el compromiso caía sin que hubiera una sola persona responsable de notarlo a tiempo. El aplanamiento no eliminó el trabajo de sostener la cultura, simplemente lo dejó sin dueño.
Las empresas que están entendiendo esto no intentan convencer a nadie de que quiera ser líder. Hacen algo más difícil: rediseñan qué significa liderar.
Separan influencia de jerarquía. Crean caminos de crecimiento donde alguien puede ganar peso, reconocimiento y compensación sin necesariamente gestionar personas. No todos quieren un equipo a cargo, pero muchos sí quieren que su criterio importe.
Redefinen el rol de quien lidera un equipo. Menos control, menos aprobación de tareas, más capacidad de escuchar, de sostener conversaciones incómodas, de proteger el foco de su gente. Si el puesto sigue diseñado para administrar, seguirá espantando a quien busca otra cosa.
Distribuyen, de forma explícita, quién sostiene la cultura. No delegan esa responsabilidad únicamente en quien tiene un título de manager, sino que la vuelven parte del rol de cualquiera que tenga influencia sobre otros, tenga o no gente a cargo.
Miden compromiso, no solo estructura. Antes de aplanar una capa de la organización, preguntan qué función cultural cumplía esa capa, más allá de la función de gestión, y quién va a cumplirla después.
En 2026, mientras el unbossing consciente se vuelve tendencia y el gran aplanamiento avanza en paralelo, la pregunta que toda organización debería hacerse no es cómo convencer a más personas de que quieran ascender. Es otra, más incómoda: si nadie quiere ocupar el rol que hoy sostiene nuestra cultura, ¿quién la va a sostener mañana?
Porque las organizaciones que evolucionen y se sostengan esta década no van a ser las que logren llenar sus puestos de mando a cualquier costo. Van a ser las que entiendan que el liderazgo, y la cultura que ese liderazgo transporta, ya no dependen de un título en el organigrama. Dependen de que alguien, en cada nivel, decida sostenerla.
Por Mariana Socorrós, socia de Olivia España.
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