Enero llega con esa sensación de hoja en blanco que tienen tanto las organizaciones como los profesionales.
Las empresas definen sus prioridades estratégicas mientras miles de personas evalúan si están en el lugar correcto. Este año, sin embargo, esa coincidencia cobra una relevancia particular: 2026 se perfila como el momento en que las decisiones sobre modelos de trabajo dejarán de ser tácticas para convertirse en definitorias de la competitividad organizacional.
Los datos lo confirman. El 50% de los inversores europeos prevé un aumento en las operaciones de fusiones y adquisiciones durante 2026, mientras que DC Advisory anticipa un 15% más de actividad a nivel global. Detrás de estas cifras hay una realidad que transforma el panorama del talento: compañías locales absorbidas por multinacionales, equipos dispersos geográficamente, estructuras que se reconfiguran constantemente.
Y aquí emerge la paradoja. Mientras las organizaciones avanzan hacia una inevitable dispersión geográfica, muchas de ellas —especialmente en mercados como España— apostaron por el retorno a la presencialidad plena. La lógica detrás es conocida: culturas que necesitan ver a sus colaboradores para validar que están siendo productivos.
Pero el péndulo que osciló del remoto forzado durante la pandemia hacia la presencialidad de 2025 está encontrando resistencia. Y no es ideológica, sino generacional y estratégica.
El talento joven redefine las reglas del juego
Las nuevas generaciones no buscan flexibilidad como beneficio adicional; la consideran condición básica. Para ellos, trabajar desde cualquier lugar no es un capricho, es una expectativa legítima cuando las empresas mismas se vuelven globales.
Ahora bien, ¿cómo atraer talento internacional exigiendo presencialidad plena? ¿Cómo competir por los mejores profesionales, en un contexto en el que siete de cada diez compañías a nivel mundial tiene problemas para cubrir posiciones? Muchas organizaciones todavía no tomaron dimensión de que están compitiendo en un mercado global de talento donde la experiencia del empleado pasó de ser un diferencial a una condición de supervivencia.
Para entender qué es realmente este concepto, debemos mirar más allá de los beneficios superficiales: se trata de diseñar cada una de las etapas que recorre una persona en la organización para fortalecer el compromiso del empleado con el propósito del negocio.
Los procesos de M&A redefinen la geografía del trabajo. Una compañía que absorbe a otra hereda equipos en múltiples ubicaciones. Esa formación de liderazgo que se planificaba presencial se vuelve inviable porque hay un líder en cada ciudad.
Según el informe "CMS European M&A Outlook 2025", el 38% de las empresas identifican las operaciones transformadoras de negocios como principal motor de sus adquisiciones, seguido por el crecimiento en nuevas regiones. Equipos más diversos, culturas que colisionan, modelos de trabajo que deben armonizarse. En ese escenario, la rigidez en políticas de presencialidad es operativamente insostenible.
Qué es la experiencia del empleado: de concepto aspiracional a imperativo estratégico
Hasta ahora, hablar de “experiencia del empleado” sonaba a discurso de recursos humanos. Pero 2026 marca un punto de inflexión: las organizaciones que no coloquen genuinamente a las personas en el centro enfrentarán una fuga de talento silenciosa pero devastadora.
No se trata solo de flexibilidad horaria. Se trata de repensar integralmente la experiencia de
trabajar en una organización: desde el onboarding en contextos de fusiones hasta cómo se acompañan las reestructuraciones, desde las decisiones que afectan a las personas hasta la coherencia entre discurso y políticas reales. El reto es mayúsculo porque requiere un cambio de mindset profundo. Implica pasar de gestionar “recursos” a acompañar personas, de controlar presencia a habilitar resultados, de imponer modelos únicos a reconocer que cada profesional está en un momento diferente de su vida.
La agenda que no puede esperar
Si algo quedó claro en 2025 es que las organizaciones se mueven a una velocidad vertiginosa. Entre sprint y sprint se toman decisiones que impactan la vida de miles de personas. En ese ritmo acelerado, es fácil postergar las conversaciones incómodas, las decisiones estratégicas sobre cultura y talento, la inversión en mejorar la experiencia del empleado.
Pero postergarlas ya no es una opción. Las compañías que entren a 2026 con agendas genuinamente centradas en las personas —que entiendan la dispersión geográfica como oportunidad, que diseñen modelos de trabajo adaptables, que inviertan en liderazgo capaz de gestionar la complejidad humana— serán las que ganen en competitividad, en innovación y en capacidad de atraer al mejor talento.
Aquellas que sigan ancladas en modelos de control, en culturas directivas que miden horas en silla en lugar de impacto real, descubrirán que el mercado de talento no espera. Y que en la guerra por los mejores profesionales, la experiencia ya no es un diferencial: es la única ventaja sostenible.
Por Mariana Socorrós, socia de Olivia España.