Los departamentos de Recursos Humanos están en problemas. Hasta ahora, sus organizaciones acostumbran a revisar su propuesta de valor hacia los empleados cada cierto tiempo bien definido y ordenado. Religiosamente, cada tres a cinco años -siguiendo muchas veces el recorrido de los planes de presupuesto de sus compañías- tocaba hacerse la pregunta: ¿qué le está ofreciendo el mercado a los talentos que no estemos ofreciendo nosotros? Cuales son las características de la nueva generación?. La respuesta solía reducirse a sumar un activo, como más tickets de comida o mayores beneficios en el plan de cobertura médica.
La llegada de los millenials al mercado laboral desafío por primera vez la dinámica. La generación de profesionales nacidos entre 1981 y 1996 anticipaba a inicios de la década del 2010 que algo tenía que cambiar si nuestras organizaciones pretendían aprovechar su talento y creatividad. Los últimos dos años convirtieron ese primer aviso en un cambio de época: ni las generaciones nuevas, ni las “intermedias”, ni tampoco ya las más antiguas están dispuestas hoy a esperar mucho para reorientarse. Los números que deja la Gran Dimisión en los EE.UU. son solo el preludio de una tendencia que para marzo 2022, llevó a más de 7 millones de personas a dejar su trabajo voluntariamente para buscar algo mejor. La propuesta de valor ya no se limita a un tema generacional o de formato (ejemplo: modelos 4.0.). La oferta debe incluir una conexión emocional; cumplir con un propósito, que promueva activamente (¡) la sostenibilidad y la inclusión; como también aprovechar el potencial que ofrecen las nuevas tecnologías para incrementar tanto el propio aporte como la oportunidad para diseñar el trabajo acorde a las necesidades de nuestra vida personal (flexibilidad, trabajo remoto, licencias, etc.).
La resistencia y la salida de sus principales talentos que viven muchas organizaciones en estos tiempos indican que la respuesta tampoco pasa por la simple suma de estas tres dimensiones. Como organizaciones tenemos que ir más allá. Estamos ante el desafío histórico de reconfigurar en su totalidad la relación entre nuestra vida profesional personal. La buena noticia es que no es la primera vez que tenemos que superarlo.
No es la primera vez
Fue la Revolución Industrial que generó un cambió que nos puede servir de ejemplo. No por el impacto que implicó la llegada de la máquina de vapor para nuestros procesos de producción. La experiencia sirve mucho más para recordar que los cambios que generó la novedad despertaron a una sociedad que a partir de ahí no permitió la vuelta atrás. Quienes intentaron sostener el status quo ante o, peor, “restaurar” el modo de vida antiguo tuvieron que enfrentar resistencias; alzamientos; huelgas y -en su máxima expresión- revoluciones. Porque los cambios sociales, una vez generados no vuelven atrás-
Claro está, lejos están los departamentos de RR.HH. de afrontar los peligros de una revolución. Pero no de cometer el mismo error de percepción. En estos días que la lucha contra el virus comienza a amenguar, un gran grupo de responsables de RRHH parecen sentir que el contexto ya no los obliga a esforzarse hacia el cambio. El estado de excepción pasó. Se reducen las necesidades a atender. Y es justamente en este instante que estamos en peligro de cometer los mismos errores que desafiaron a las empresas y compañías hace 150 años cuando un nuevo modelo productivo redefinió las reglas sociales.
Recordemos, cuando un contexto de crisis desaparece las empresas -y los humanos en general- suelen partir de que todo vuelve a su cauce. La experiencia histórica nos enseña que las organizaciones suelen tomar entonces dos caminos bien definidos.
Sin embargo, en el contexto actual, al igual que en la Revolución Industrial el status quo no puede volver. El quiebre vivido trastocó la ecuación con la cual medimos qué le da valor a nuestras vidas: aquello que las enriquece; el sentido que queremos darle; la necesidad que tenemos para asegurarnos de que nuestros hijos y nietos tengan un mundo en el cual vivir. Como hace dos siglos atrás, los “términos y condiciones” que ordenan nuestra relación con las personas que integran nuestras organizaciones cambiaron. Pero esta vez, además, nadie nos puede garantizar que los cambios que la realidad nos exige hoy -llámese modelo híbrido o flexible- sean sostenibles a futuro.
Por eso, en vez de querer volver atrás, debemos comprender que la gimnasia que nos exigieron los últimos tiempos son la mejor receta para mantener nuestra propuesta de valor hacia nuestros talentos vigentes a futuro. Para lograrlo, deberíamos hacer un diagnóstico puertas adentro de nuestras empresas: analizar qué se aprendió en los últimos dos años y qué de esto puede seguir funcionando a futuro ante una realidad que no dejará de cambiar. Porque el status quo nunca es sostenible en un contexto cambiante.
Hay organizaciones que lo entienden y se animan a pensar ambiciosamente su propuesta de valor hacia adelante sobre la base del aprendizaje pasado. Son quienes se animan a cuestionar y, en base a ello, reafirmar sus votos hacia sus talentos. Quienes no lo hagan, correrán el peligro de vivir la experiencia que me resumió en estos días un conocido: “En esta empresa lo tenemos claro: los buenos se van a ir en algún momento; a los malos los tendremos que renunciar en algún momento. Entonces, nosotros tenemos que saber liderar a los mediocres.”
Por Alejandro Goldstein, Socio Director de OLIVIA.