El debate sobre el trabajo remoto versus presencial parece no tener fin.
Desde que la pandemia nos obligó a reinventar nuestra forma de trabajar, las organizaciones se encuentran navegando entre extremos: aquellas que exigen el regreso total a la oficina y las que abrazan completamente la virtualidad.
Sin embargo, la realidad es más compleja que estas polarizaciones, y la respuesta no está en fórmulas mágicas como “3x2” o “5x0”, sino en algo mucho más profundo.
En esta columna, basada en el episodio “¿Es hora de volver a la oficina?” de Whisky Stories, nuestro espacio de conversación sobre los desafíos en consultoría organizacional, exploramos las tensiones generacionales, los verdaderos costos del trabajo remoto y cómo construir una cultura organizacional que trascienda el lugar físico donde se desarrolla el trabajo.
El debate sobre el trabajo remoto versus presencial parece no tener fin. Desde que la pandemia nos obligó a reinventar nuestra forma de trabajar, las organizaciones se encuentran navegando entre extremos: aquellas que exigen el regreso total a la oficina y las que abrazan completamente la virtualidad. Sin embargo, la realidad es más compleja que estas polarizaciones, y la respuesta no está en fórmulas mágicas como “3x2” o “5x0”, sino en algo mucho más profundo.
La gran polarización: cuando las generaciones chocan
Hay una realidad que no podemos ignorar: estamos ante un choque generacional sin precedentes en el mundo laboral. Mientras las compañías con un management más de la generación X empujan hacia el retorno completo a la oficina, las nuevas generaciones reclaman la virtualidad total o, como máximo, un día presencial por semana.
Esta tensión no es casual. Para quienes lideran organizaciones desde hace décadas, la presencialidad está asociada con control, productividad visible y construcción de cultura. Para millennials y centennials, el trabajo remoto representa autonomía, balance y eficiencia. Ambas perspectivas tienen validez, pero el problema surge cuando se vuelven extremas e inflexibles.
¿Cuántas veces vimos a los CEOs preocupados por el trabajo híbrido sin saber realmente qué hacer con él? La respuesta no está en imponer una modalidad sobre otra, sino en entender qué está detrás de cada posición y construir desde ahí.
Recordemos el 2020: de un día para el otro, el mundo se volvió remoto. Se vieron artículos proclamando la caída definitiva del trabajo presencial en medio de una “nueva normalidad”. Nos convertimos en “campeones de la productividad” trabajando desde casa. Pero ¿era real esa productividad o simplemente el reflejo de circunstancias excepcionales?
La productividad durante la pandemia tenía componentes específicos: no había alternativa, no se podía salir de casa, no había tiempo perdido en desplazamientos. La sensación de eficiencia estaba sostenida por la comodidad de trabajar en pijama, hacer ejercicio entre reuniones y conectarse sin preparación previa. Era cómodo, pero ¿era sostenible?
Lo que perdimos en el camino: más que productividad
Cuando reducimos la discusión a métricas de productividad, perdemos de vista algo esencial: el trabajo no es solo una transacción, es una experiencia humana. Y en esa experiencia, hay elementos que la virtualidad no puede replicar completamente.
El punto no es romantizar la oficina, sino reconocer que cuando mis vínculos con la compañía se reducen a una pantalla bidimensional e interacciones puramente transaccionales, algo se erosiona. La cercanía física, las conversaciones informales, los momentos de construcción colectiva tienen un valor que va más allá de lo medible.
¿Cuánto mejora la interacción cuando nos vemos? ¿Cuántas decisiones se toman mejor cuando podemos abrazarnos después de un desacuerdo? Estos elementos, aparentemente intangibles, son los que construyen el tejido social de una organización.
Uno de los drivers más primitivos detrás del retorno forzado a la oficina es la necesidad de control. Cuando el argumento para la presencialidad es este, se genera resistencia y desconfianza. Cuando el argumento es la construcción de vínculos humanos, comunidad y mejores resultados colectivos, la actitud cambia. La clave está en crear sentido para ir a la oficina. Los líderes tienen la responsabilidad de generar condiciones para que la presencialidad tenga valor, aumente el nivel de engagement y produzca conversaciones más profundas y resultados más valiosos.
Madurez organizacional: el factor decisivo
¿Puede una organización decirle a sus empleados “hagan lo que quieran” respecto a la modalidad de trabajo? La respuesta es: tal vez. Depende de su nivel de madurez.
Una compañía madura, que construyó una verdadera comunidad y cultura, puede permitir esa flexibilidad porque confía en que sus miembros van a elegir lo que mejor contribuya al propósito colectivo. Pero para llegar a ese punto, se necesita un nivel de madurez organizacional que no todas las empresas alcanzaron.
Si el nivel de madurez es menor, es importante explicar por qué es relevante la presencialidad, construir esa cultura y crear las condiciones para que la flexibilidad sea posible sin poner en riesgo la cohesión del equipo.
Construir el futuro: más allá de las fórmulas
La discusión sobre cuatro días versus cinco días, o sobre fórmulas de presencialidad, pierde relevancia cuando entendemos que lo importante no es el tiempo, sino qué se hace en ese tiempo y cómo se construye comunidad.
El objetivo final de cualquier estrategia de trabajo debe ser alimentar los vínculos humanos y construir organizaciones que trasciendan el entregable inmediato. Eso requiere:
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Claridad de propósito: que todos entiendan no solo qué hacen, sino para qué lo hacen
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Construcción de sentido: que la presencialidad tenga valor agregado real
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Flexibilidad inteligente: que se adapte a las necesidades tanto individuales como colectivas
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Madurez organizacional: que permita la confianza mutua y la responsabilidad compartida
Una conversación abierta
La realidad es que estamos en un momento de experimentación organizacional. No hay fórmulas mágicas ni respuestas definitivas. Lo que sí hay es la oportunidad de construir formas de trabajo más humanas, más flexibles y más efectivas.
Los extremos son peligrosos: el 0x5 es tan problemático como el 5x0, a menos que el tipo de trabajo que se desarrolla requiera presencialidad absoluta. La inteligencia está en los matices, en entender que cada organización, cada equipo, cada momento puede requerir una aproximación diferente.
La pregunta no es si debemos volver a la oficina, sino cómo construimos organizaciones que honren tanto la necesidad humana de conexión como la demanda legítima de flexibilidad y autonomía. Te invitamos a ver el episodio completo de “¿Es hora de volver a la oficina?” en Whisky Stories, donde profundizamos en estas reflexiones sobre el futuro del trabajo y la construcción de culturas organizacionales resilientes.
Por Ezequiel Kieczkier, CEO y socio fundador, y Alberto Bethke, socio fundador de la consultora OLIVIA.
