Comenzamos este espacio en nuestro blog para comenzar a trabajar sobre la transformación que se esta viviendo en las organizaciones en el camino a la agilidad. Este primer capitulo es el primer MVP (mínimo producto viable) de una serie de artículos que buscan sensibilizar sobre estos temas con nuestra mirada desde la praxis de las mismas. Veremos los primeros conceptos de la agilidad profundizando en cultura y liderazgo en las siguientes entregas.
Hoy comienza una aventura ágil de escritura, que cuenta con tres capítulos iniciales y no sabemos dónde terminará. Lo único seguro, es que lo sabremos articulo por artículo.
La agilidad es una de las tendencias más marcadas dentro de las organizaciones de hoy. Como si fuese un trending topic, la palabra aparece citada en grandes revistas y es repetida sin cesar en todos los estratos de las organizaciones siendo un aspiracional de nuestros días. A veces con más branding que sustento es un camino que vale la pena empezar a desarmar y comprender.
Según la revista Forbes, en un estudio con más de 500 ejecutivos a nivel mundial, tan solo el 27% de las organizaciones se consideran con altos nivel de adopción de agilidad. El 50% considera que el desafío para una mayor adopción la encontramos en la cultura y tan solo un 25% consideran que su cultura actual es una facilitadora de estos procesos.
El mismo estudio menciona que las organizaciones que se consideran con altos niveles de adopción encuentran beneficios de negocio en sus ganancias y relacionan a la agilidad con llegada más rápido a los mercados, toma de decisiones más veloces y responder mejor a las expectativas de los clientes/consumidores.
Por otro lado, Prosci (líder de mercado en soluciones de gestión del cambio), en un estudio de que tipos de proyecto estaban relacionados con agilidad, encuentra una fuerte tendencia en implementaciones tecnológicas.
Los números nos empiezan a marcar el camino, donde, trabajar sobre la cultura y acompañar estos proceso de adopción (actualmente mayormente apalancados en implementaciones tecnológicas) son los drivers de cambio hacia la organización ágil.
Uno de los grandes desafíos que nos encontramos hoy en las organizaciones es la adaptación a los contextos cambiantes que impactan en forma directa en el negocio y en la forma de hacer las cosas. En un mundo VICA(Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) lo inmediato empieza a primar en la experiencia de nuestros clientes. Las organizaciones empiezan a tener demandas de adaptabilidad y mayor velocidad para empezar a capturar el valor de sus proyectos. Los plazos cada vez más cortos y feedback temprano de nuestros clientes son cada vez más crucial.
La necesidad de una transformación ágil enmarcada en este contexto posiciona a la rápida innovación y estar cerca de las necesidades de nuestro cliente/consumidores/colaboradores reaccionando en el corto plazo a sus necesidades en imperativos estratégicos. Atar estrategias que acompañen las respuestas a estos públicos puede mejorar altamente las experiencias de todos nuestros públicos organizacionales.
Parecería que una de las respuestas en el mercado a esta problemática se llama agilidad. En una encuesta realizada por Deloitte en 2017, 79% de los ejecutivos priorizaba agile performance management como una de las principales prioridades organizacional.
La agilidad es un framework (un conjunto de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular que sirve como referencia, para enfrentar y resolver problemas) con un mindset que adapta la forma de trabajo a las condiciones, consiguiendo flexibilidad e inmediatez en la respuesta para amoldarse a las necesidades cambiantes y específicas del entorno.
Este abordaje es particularmente productivo en contextos complejos, basados en Cynefin, caracterizados por no contar con una relación causa-efecto para la toma de decisiones. No contamos con “mejores prácticas de mercado” o “buenas prácticas traídas por expertos” sino que la causalidad entre la acción-resultado se pueden ver en retrospectiva y los patrones van emergiendo a través de las decisiones que tomamos en la búsqueda de la solución.
Los enfoques ágiles son empíricos, se busca refinar hipótesis de trabajo a partir de la praxis y las pruebas tempranas de productos/servicios. Los mismos se construyen de a capas (Mínimo productos viables que evolucionan) que permiten gestionar proyectos de forma flexible, autónoma y reduciendo los costes e incrementando su productividad.
…una llamada a la acción, es un marco de trabajo que busca aprender experiencia y aplicar de forma temprana los cambios necesarios para adaptarse. No hay mejor forma de saber si algo va a funcionar o no que probándolo con nuestros clientes/consumidores/empleados. Cuanto más rápido tomamos conciencia que una equivocación menos plata me va a costar y más rápido voy a poder corregir mis acciones.
…un proceso de mejora continua. Se asumen los errores como algo natural y un espacio de crecimiento para aportar valor a la empresa donde el cliente es parte integral del proceso.
…un framework, no una metodología, que a través de la acción, nos permite navegar en aguas donde el camino nos es claro y se arma a través de los aprendizajes en el andar.
Para acompañar estos proceso de transformación ágil uno de los primeros pasos es un el desarrollo de un mindset ágil en la dirección de la organización. El cambio comienza con la conciencia y el alineamiento estratégico de que es el camino que queremos seguir. El vínculo de la agilidad digital con el propósito y los valores culturales es uno de los factores críticos para darle vida a estas iniciativas. A partir de esto comenzará el armado de portfolio de proyectos y el equipo que se encargará de ser el motor del cambio.
Este primer grupo de agilistas y la dirección tenemos que desarrollarlos en las habilidades que permitirán cristalizar estos cambios dándoles recursos que den soporte al proceso de cambio. Finalmente liderar agilidad digital siendo ágil es otro de los factores de éxito. Implica que los equipos de trabajo deberán ser manejados de manera ágil y los líderes voceros del cambio, siendo una prueba viviente del funcionamiento de la celular.
En este escenario, basado en estudios de Prosci, la gestión del cambio también se transforma en iterativa, donde los planes se convierten en documentos vivos y hay que estar cada vez más adelante de las necesidades. Para esto, las metodologías tienen que adaptarse, para poder ser facilitadores de estos cambios. La evolución tienen a trabajar muy fuerte sobre los insights y crea experimentos que permitan poner a prueba las hipótesis de intervención en el corto plazo. De esta forma, tener feedbacks tempranos de las personas atravesadas por estos cambios y seguir iterando en los caminos a la transformación alineando estrategia y ejecución de manera constante.
Para lograr transitar este camino las organizaciones cuentan con varios desafíos que iremos trabajando a lo largo de los próximos capítulos.
La agilidad surge como una forma de trabajar en entornos donde tenemos que movernos con poca visibilidad. Donde la acción, la experimentación y la validación de hipótesis de trabajo son los faros que permiten traer luz al camino. Es un enfoque centrado en las personas, donde las mismas, son las catalizadores de los desarrollos y aprendizajes.
En el próximo capítulo comenzaremos a hablar de como es la cultura de una empresa ágil y los principales desafíos a la hora de transitar el camino a la transformación.
Por Guido Olodmuzski, Gerente de Transformación Cultural de Olivia
Fuentes: