La aventura de Shackleton en el Endurance.
La increíble aventura de Ernest Shackleton a bordo del Endurance que rescata el autor estadounidense Patrick Lencioni en Las cinco disfunciones de un equipo, deja varias enseñanzas para los líderes de negocios
En 1914, el explorador irlandés Sir Ernest Shackleton se embarcó en una de las aventuras más extraordinarias de la era de las exploraciones: atravesar la Antártida a pie. Lo que comenzó como una expedición audaz, pronto se transformó en una lucha por la supervivencia cuando su barco, el Endurance, quedó atrapado y finalmente destruido por el hielo. Durante casi dos años, Shackleton lideró a sus hombres en condiciones inhumanas hasta que todos fueron rescatados, sin una sola pérdida humana. Más de un siglo después, esta hazaña sigue siendo un caso emblemático de liderazgo, resiliencia y trabajo en equipo.
Curiosamente, los desafíos que enfrentó Shackleton, que había nacido en 1874, resuenan con las ideas modernas sobre dinámica de equipos. El escritor estadounidense Patrick Lencioni, en su libro Las cinco disfunciones de un equipo, identifica los factores que sabotean el rendimiento colectivo: la ausencia de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, la evasión de responsabilidades y la falta de atención a los resultados. Si bien Lencioni se refiere al contexto organizacional, los principios son universales. Y pocos escenarios prueban a un equipo más que el borde del mundo bajo cero.
Disfunción 1: ausencia de confianza
La confianza —entendida como la capacidad de mostrarse vulnerable— es la base de todo equipo funcional. Shackleton construyó esta confianza desde el momento en que seleccionó cuidadosamente a sus hombres, no solo por sus habilidades, sino también por su carácter. Durante la expedición, se preocupó genuinamente por su bienestar, compartía tareas y decisiones, y no dudaba en admitir incertidumbres. Sus hombres sabían que podían confiar en él, no porque tuviera todas las respuestas, sino porque jamás los abandonaría.
En contraste, en muchas organizaciones, los líderes fingen certeza y los miembros ocultan errores por miedo al juicio. Shackleton enseñó que la vulnerabilidad del líder no es debilidad, sino el pegamento que une a un equipo en tiempos de tormenta.
Disfunción 2: miedo al conflicto
Lencioni sostiene que los equipos sin confianza evitan el conflicto productivo, quedándose en la zona segura del silencio. En el Endurance, Shackleton fomentaba discusiones abiertas. Escuchaba las ideas de sus hombres, aceptaba desacuerdos y sabía cuándo imponer una decisión. No evitaba tensiones, las gestionaba. Sabía que el conflicto, cuando es respetuoso, fortalece la cohesión y saca lo mejor de cada uno.
En las empresas, el conflicto suele percibirse como amenaza. Pero ignorarlo es permitir que las tensiones subterráneas crezcan hasta implosionar el equipo. Shackleton no lo permitía. Mantenía un termómetro emocional constante y actuaba con diplomacia y firmeza cuando era necesario.
Disfunción 3: falta de compromiso
Cuando los equipos no participan en el debate, no se comprometen con las decisiones. Shackleton evitó esto involucrando a todos en los planes, incluso en las tareas más pequeñas, como la rutina de limpieza o el entretenimiento improvisado. Incluso en el caos, había estructura. Todos sabían hacia dónde iban —literal y metafóricamente— y cuál era su rol.
El compromiso no nace de la imposición, sino del sentido de propósito compartido. En el mundo corporativo, líderes que no comunican una visión clara o excluyen a sus equipos de la toma de decisiones, obtienen obediencia, pero no compromiso. Shackleton logró que 27 hombres apostaran por él incluso cuando no había tierra a la vista.
Disfunción 4: evasión de responsabilidades
Un equipo comprometido se hace responsable, no solo ante el líder, sino entre sus miembros. Durante la expedición, cada uno sabía que su acción —o inacción— podía significar la diferencia entre la vida y la muerte. Esa interdependencia generaba responsabilidad mutua: si alguien flaqueaba, otro lo cubría, pero no lo eximía de su deber.
En cambio, en equipos disfuncionales, la responsabilidad se diluye. “No es mi trabajo”, “yo cumplí con lo mío”. Shackleton nunca toleró esa actitud. Entendía que la responsabilidad compartida no es solo operativa, es moral. Es entender que el fracaso de uno es el fracaso de todos.
Disfunción 5: falta de atención a los resultados
Finalmente, Lencioni señala que cuando el ego, la comodidad o los intereses personales se anteponen al objetivo común, el equipo fracasa. Para Shackleton, el objetivo dejó de ser cruzar la Antártida y pasó a ser salvar a cada uno de sus hombres. Y toda decisión, desde cómo distribuir la comida hasta qué canciones tocar en la gramola, se subordinaba a ese resultado.
En el ámbito corporativo, muchas veces se pierde el foco por agendas individuales o métricas mal alineadas. Shackleton priorizó un resultado tangible y vital, y en torno a él organizó todo. El resultado no era un KPI: era la vida.
Sir Ernest Shackleton no leyó a Lencioni. Pero vivió, con crudeza y valentía, cada uno de los principios que hoy aplicamos en el management moderno. La historia del Endurance es una lección eterna sobre cómo liderar equipos en lo desconocido, cómo inspirar confianza, fomentar el debate, comprometer al grupo, asumir la responsabilidad y nunca perder de vista lo esencial.
En un mundo corporativo lleno de powerpoints, métricas y diagnósticos, tal vez necesitemos un poco más de nieve en las botas y hielo en la mirada para recordar lo que realmente significa liderar.
Por Hernán Tello, socio de la consultora OLIVIA.
