En el contexto de incertidumbre global que caracteriza al presente siglo, la recurrencia del cambio es una de las pocas certezas que existen. Por ello, las organizaciones deben estar preparadas para afrontar ese cambio constante llevando a cabo una adaptación y un aprendizaje continuo. Solo así serán capaces no solo de sobrevivir a las posibles crisis, sino de transformarlas en oportunidades para crecer.
"El modelo ‘crisis mindset’ es un tipo de mentalidad ganadora, que no depende del capital disponible, ni de su fuerza de ventas o del aumento de los ingresos, ni de la tecnología aplicada para mejorar sus procesos; sino de una cultura corporativa con capacidad de reacción para aprovechar las oportunidades que se presentan en contextos de extrema incertidumbre”, Gabriel Weinstein, Managing Partner Europe de Olivia.
Este modelo se compone de cuatro dimensiones, condicionadas por una tensión de fuerzas positivas y negativas que definen la forma de operar de la compañía. Tener un modelo mental de crisis permitirá polarizar la cultura de la organización hacia un resultado de crecimiento.
Las dimensiones son:
Perspectiva de negocio. Ante un momento de crisis o inestabilidad, una empresa puede decidir la acción o la inacción. Si decide “esperar a que escampe”, acabará sufriendo la polaridad negativa y convirtiéndose en “esclava de la coyuntura”. Mientras que aquellas que se orienten a la búsqueda de oportunidades podrán generar nuevas vías de acción, revisando su propuesta de valor y diseñando escenarios plausibles en un futuro próximo para posicionarse en un lugar privilegiado cuando las reglas del juego cambien.
Dinámica organizacional. La llegada de una crisis hace que todo se paralice, pero del tiempo que la empresa permanezca en ese estado dependerá su futuro. Las que decidan actuar en el corto plazo sin perder de vista el largo plazo, y traten de entender las nuevas necesidades para ofrecer nuevas respuestas, activarán la polarización positiva. Para ello es importante cultivar una dinámica que fomente la experimentación, para aprender incluso de los errores, y la flexibilidad y agilidad, para intentar adaptarse constantemente a la mejor opción posible.
Capacidad de aprendizaje. Un nuevo contexto exige nuevas habilidades, y para sobrevivir, seguir compitiendo y generando valor es necesaria una constante adquisición de soft skills (colaboración, pensamiento crítico, creatividad, resolución de problemas, adaptabilidad, persistencia, liderazgo, curiosidad, etc.), que son las que sostienen el modelo de ‘crisis mindset’. Las capacidades individuales, combinadas, constituyen las capacidades de la organización, y la polarización positiva consiste en orientarse hacia el aprendizaje ágil.
Gestión emocional. Una empresa es un ecosistema de personas, y las emociones son un factor decisivo, atravesando todos los niveles jerárquicos. La gestión de estas emociones puede generar desapego, debilidad y desmotivación, o disponibilidad, energía y resiliencia. El modelo de liderazgo determinará la polaridad ganadora. En medio de una crisis, gestionar bien las emociones es fundamental, y ha de partir de la templanza y la inteligencia emocional de quien lidera a los equipos.
Más allá de la experiencia y la visión, en el modelo de ‘crisis mindset’ la confianza y el reconocimiento son los factores que confieren autoridad al líder, y estos se consiguen con empatía, escucha activa y gestión emocional. Este estilo de liderazgo promueve una mirada diversa, horizontal y flexible que impulsa al equipo a adaptarse y también a equivocarse. Pero también necesita el poder que le otorga el cargo, para lograr una movilización real.
Otros aspectos fundamentales en este líder son:
la integridad, saber dar ejemplo y comunicar de forma transparente los desafíos a los que se enfrentan;
la capacidad de moderar y guiar el ritmo de los equipos para gestionar el estrés y transformarlo en un factor habilitador, estimulante y motivador;
lograr el equilibrio entre audacia y coraje para afrontar una situación adversa y proponer un cambio de escenario con visión de oportunidad;
tener orientación de servicio, enfocada a empoderar y guiar a sus equipos; pero siempre desde la responsabilidad de saber que es él quien debe tomar las decisiones difíciles.
“En momentos de crisis es esencial que los diferentes líderes actúen en grupo y de forma alineada la hora de enviar los mensajes a toda la compañía, aunque tengan opiniones diferentes, deben generar los acuerdos necesarios para mirar todos en la misma dirección. En cada iniciativa o proyecto deben buscar la sincronía, marcando un ritmo que permita que los esfuerzos se potencien y movilicen a la organización. Y aquí no caben los egos: no importa quién marca el gol, lo importante es el resultado”.
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Por Gabriel Weinstein, Managing Partner Europe de OLIVIA