Carlos Pujadas Viana (CEO de Lãberit) y Christian Goetz (General Manager MU Brasil / BDF Nivea Brasil) revelan por qué una mentalidad de crisis (crisis mindset) es clave para redefinir el futuro de nuestras organizaciones. Interesante conversación sobre las lecciones aprendidas y la visión de lo que está aún por llegar.
Carlos Pujadas Viana y Christian Goetz entendieron que la inacción y espera era equivalente a la desaparición. Al primero lo impulsó su gen emprendedor y la temprana escuela de vida de tener que hacerse cargo de la empresa familiar en España. Al segundo, le ayudó su experiencia en mercados tan acostumbrados a las crisis, como son Rusia o Latinoamérica. En ambos casos, sin embargo, la experiencia no hubiera sido de ayuda sino hubieran estado acompañados por la certeza de depender de las personas con las que trabajan.
Pujadas entendió su valor a muy temprana edad. A los 16 años no dudó en tomar las riendas de la empresa que dejaba el fallecimiento repentino de su padre. “Significó dejar de salir de del cole con tus amigos, de pegar pelotazos y pasear con tus colegas para, de pronto, estar gestionando un negocio”, comenta. Sin embargo, reconoce que esa primera transformación personal le sirvió además para nutrir el gen emprendedor que lo llevaría a lo largo de las distintas etapas de vida (funcionario, ejecutivo en una multinacional, emprendedor) hasta fundar hace 10 años la compañía Lãberit. No es casualidad que, hoy, como CEO de esta empresa con sede en Valencia, España, el logo marca el orden de sus creencias: “Personas – Innovación – Tecnología”.
En el caso de Christian Goetz fue una vida recorrida entre varios continentes la que le ayudó a definir una visión que se compone de la experiencia de distintas culturas y que aterrizó en Brasil, su destino desde hace nueve años. Como CEO y General Manager MU Brasil (BASF), reconoce a la crisis como el hilo conductor de una carrera de 26 años en el sector de los cosméticos. “Yo nací en África, viví unos años en Italia, en España; muchos años después estuve en Chile, en Argentina y ahora Brasil”, resume.
En esta charla de Transformation Stories y con la moderación de Oscar Velasco, Managing Partner en Olivia Consultoría España, ambos revelan cuáles fueron las principales herramientas para acompañar a sus respectivas empresas hacia el mundo post pandemia que comienza a emerger.
I. Las personas: la base de todo
La virulencia de COVID19 impactó de forma distinta en las vidas de Carlos y Christian. El primero tuvo poco tiempo para reaccionar al explotar la pandemia en España y Europa. El segundo reconoce y agradece haber tenido por lo menos algunas semanas para prepararse. Sin embargo, a la hora de identificar el factor que define su compañía y que fue la piedra basal que les permitió a cada uno salir adelante en su respectivo escenario las experiencias tienen un denominador común. “Las personas “, dice el español. Su par brasileño-alemán amplía: “Yo creo que las personas definitivamente son el activo más importante. No hay transformación si no existe una transformación cultural o una transformación de persona”.
En ninguno de los dos casos, esta visión fue fruto de la casualidad. “Cuando tan solo teníamos 12 empleados en la compañía contratamos el primer psicólogo con un cometido muy específico: que la gente estuviera feliz en la empresa, en su trabajo. Su objetivo era integrar a quienes empezaban a llegar a nuestra firma; hacerles partícipes de la cultura y los valores que eran la honestidad, el trato directo, el organigrama plano, el cumplimiento de los compromisos. La meta: centrarnos en ubicar a cada uno donde se pueda desarrollar con la máxima felicidad”, comenta Pujadas cuya empresa cuenta hoy con 800 personas y con oficinas en toda España y también en México y Colombia. En el caso de Goetz, la geografía fue el factor determinante: “En Latinoamérica, tenemos la ventaja de estar tan acostumbrados a vivir de crisis en crisis. En ese escenario, saber transformarse es un valor existencial para sobrevivir”.
II. El propósito: la fuerza motriz
Tanto Pujadas Viana como Goetz destacan que el foco en las personas exige de un facilitador clave para inculcarle a sus equipos una mentalidad (un mindset) que aproveche el cambio más que sufrirlo. “Exige tener un sueño muy grande y llevar a todo el equipo detrás de alcanzar ese sueño, ese propósito. Pero, para hacerlo, hay que darle importancia al equipo y definir juntos ese sueño para que todos quieran seguirlo”, sostiene el CEO de MU / BDF Nivea Brasil. “El propósito le da un motivo de existencia completamente diferente a las compañías, es uno de los motores de transformación más importante y con la pandemia, se hizo más fuerte aún”, comenta.
Pujadas dibuja con sus palabras la importancia de la vivencia de Lãberit. “El tener las personas fuertemente comprometidas con sus proyectos, con sus clientes, con sus compañeros, con sus responsables hizo que durante la pandemia hubiera un ejercicio de auto responsabilidad maravilloso. Fue la respuesta humana ante el mensaje: “vamos a tener que luchar a tope”. Y la gente luchó a tope”, recuerda y agrega: “Una crisis uno no la puede manejar `desde arriba´. Uno necesita grupos de trabajo que encuentren soluciones, porque uno también pierde un poco el control”.
III. El método: el aprendizaje constante
Lograr mantener durante la pandemia a las personas en el centro y al mismo tiempo guardar vivo el propósito significó tener la agilidad para aprender sobre la marcha y no demonizar el error. En el caso de Lãberit el secreto radicó en saber adaptar métodos. “Creamos un grupo de trabajo que le llamábamos ´Comité de Guerra´. Nos reuníamos a las ocho de la tarde para repasar y analizar la situación juntos. Cada uno contaba los problemas que se habían encontrado y las soluciones que podía aportar. En base a eso, asignamos roles nuevos, redefiníamos antiguos. Antes, lo hacíamos trimestralmente. En la parte más dura de la pandemia, pasamos a hacerlo cada día, incluyendo los sábados y los domingos, los siete días de la semana”, recuerda Pujadas Viana.
En el caso de Goetz y BASF, el factor decisivo fue aprovechar la ventana de oportunidad que significó estar en una región a la que la pandemia le golpearía con retraso para atender el punto más débil de los equipos. “Nosotros veíamos como una película de terror todo lo que estaba pasando, primero en China y después lo que estaba pasando en Europa. Y sabíamos que esto iba a pasar también en Latinoamérica. Con lo cual pudimos prepararnos un poco más y evitar el miedo. Tuvimos tiempo para organizar el trabajo y focalizar especialmente en la seguridad emocional de los equipos, porque la gente estaba asustada; estaban desesperados no sólo por la enfermedad, sino por perder el trabajo de no saber si tenían futuro. Era fundamental cuidar a las personas para que puedan seguir trabajando bien, quitarles el miedo, darles tranquilidad”, describe Goetz. Otra experiencia que su empresa supo capitalizar fue el impacto que tuvo la pandemia en la cadena de valor europea. “Veíamos que en los supermercados europeos las personas no tenían acceso a los productos y nos focalizamos en abastecer a los distribuidores para estar preparados para cuando se viniera la pandemia y el consumidor no se quede producto”.
Ninguno de los entrevistados niega que lo que hoy suena como un plan fue resultado de noches en vela y mucha preocupación. “Fue tremendamente duro, brutal. No sabíamos si íbamos a cerrar; si íbamos a tardar 3 meses en dejar de pagar las nóminas, si nos iban a dejar de pagar los clientes. Pero, como decía antes, la gente respondió con todo”, admite sin tapujos Pijadas Viana.
IV. El vehículo: comunicación constante y un liderazgo cercano
Anticiparse y acompañar a los equipos de forma abierta, honesta y transparente fue el tercer pilar que hoy reconocen tanto Pujadas Viana como Goetz como claves de una mentalidad (mindset) que apuesta por la transformación constante. “La fuerza que tiene comunicar de forma clara con los equipos y tener herramientas instaladas para animar a las personas en los momentos adecuados, marca una diferencia enorme”, reconoce el CEO de Lãberit. La práctica de llamar a las cosas por su nombre y hacerlo en todo momento, permitió apalancar un liderazgo presente y no distante, que empodere y no frene ante el cambio. “Fue clave liderar con el ejemplo. Eso permitió reforzar liderazgos existentes, pero también generar nuevos, espontáneos, que, luego, pudieron consolidarse”, destaca Pujadas Viana. Desde la experiencia de haber vivido y trabajado en varios de los mercados más volátiles del mundo Goetz, refuerza el concepto. “Especialmente la dirección tiene que mostrar presencia. Los líderes tuvieron que mostrar nuevas capacidades y velocidad para asumir otras. Y lo que ha mostrado esta crisis en particular es que, si los equipos de trabajo pueden trabajar de forma ágil y con creatividad, llegan a resultados excepcionales más allá de las estructuras jerárquicas y funcionales. Esta crisis tan profunda nos permitió accionar músculos totalmente diferentes de los que teníamos antes de la pandemia”.
V. El resultado: las lecciones aprendidas
Ambos líderes reconocen que la ruptura que ha representado estos dos últimos años -por mucha experiencia que hubieran tenido anteriormente o resiliencia que hubieran podido acumular- los cambió como personas y cómo líderes. “Para mí se generó una concientización enorme ante los desafíos que afronta la humanidad entre el medio ambiente; la diversidad; la sociedad y la política. Y esa concientización se trasladó a nuestras organizaciones y a su propósito ante todo. Los valores sobre qué es importante para nosotros como organización cambiaron totalmente”, comenta Goetz y cierra: “Como compañía tenemos una obligación muy grande hacia el medio ambiente y debemos ayudar a compensar cosas que tal vez los gobiernos no estén haciendo completamente bien”.
A Pujadas Viana, la transformación de la pandemia le deja con un aprendizaje a dos bandas. “El como que la crisis nos permitió reconfirmar lo que llamo el “Efecto boomerang”. Todo lo que tú has sembrado a las personas, tratándolas con respeto, con cariño, para sacar lo mejor de ellas mismas; que estén felices, que se sientan integradas; todo eso vuelve a tu organización con creces en momentos como este. Mi lección es que como empresas, por muy bien que nos vaya, por mucho que crezcamos, tenemos que tener siempre, siempre humildad. Somos frágiles como organizaciones humanas que somos y dependemos de las personas que apuestan por nosotros”, resume.
La predisposición valió la pena: la compañía española, que factura 50 millones euros anuales, creció un 25% en 2020. Para este año, proyecta hacerlo con un plus de un 50%. La brasileña, por su parte, creció a doble dígito en ventas el año pasado. Eso sí, siempre de la mano de las personas que la componen y los equipos que de allí se conforman. Porque si algo tienen claro sus ejecutivos es que la diferencia no la hace la tecnología, los procesos o el capital. Conquistar el futuro depende principalmente de nosotros mismos y de quienes nos rodean.
