Los cambios sociales y demográficos fuerzan a los países a adaptarse a otras realidades, algo que se refleja con la fuerza laboral en las organizaciones. En efecto, estamos frente a una realidad social ineludible: la presión demográfica de la migración masiva.
Hoy, Chile gestiona a cerca de 1,9 millones de migrantes, lo que representa casi el 10% de la población, un cambio estructural que exige respuestas políticas y culturales drásticas.
Esta situación nos obliga a replantear una lógica fundamental: el sistema está forzado a adaptarse a las nuevas necesidades. No obstante, el dilema no es si el país debe cambiar, sino cómo y cuándo y, por sobre todo, para qué. Sin duda, ese punto es clave.
Lo que vemos en la esfera política es un espejo de lo que ocurre, de forma constante, en la gestión del capital humano en las organizaciones. Las empresas también son sistemas culturales que reciben a personas con diversidad de backgrounds y que exigen nuevas condiciones de valor.
Ahora bien, ¿las empresas reciben a estas personas porque realmente las necesitan para crecer y tienen una cultura adecuada para integrarlas, o simplemente reciben a quien llega sin considerar la compatibilidad cultural y el impacto en sus procesos y dinámicas internas?
Recordemos la gran curva de adaptación que tuvimos que enfrentar hace una década con la generación que hoy supera los 40 años (los millennials); ese cambio obligó a repensar estructuras jerárquicas y modelos de trabajo, demostrando que la organización se vio forzada a adecuarse a la persona, no al revés.
Ahora, con la incorporación de la nueva fuerza laboral (la generación actual de 25 a 35 años), la presión se renueva. Estos talentos, que buscan más que un sueldo competitivo, traen consigo expectativas de flexibilidad, propósito e inmediatez que chocan frontalmente con los modelos operativos tradicionales. La pregunta sigue siendo la misma, pero con mayor urgencia: ¿Cuánto es lo que la persona se adecúa a la empresa y cuánto es lo que la empresa se tiene que adecuar a la persona?
El valor de la diversidad
Otro foco de tensión que esta presión social renueva es el valor de la diversidad dentro de los equipos de trabajo. Si bien la diversidad se convirtió en un valor corporativo ineludible, debemos preguntarnos: ¿Cómo hacer para que la diversidad sea siempre beneficiosa? Sabemos que, en áreas de emprendimiento e innovación, la diversidad de ideas y perspectivas es un motor esencial. Y, de hecho, no ponemos en duda la importancia de contar con equipos diversos en las organizaciones. Sin embargo, creemos que es importante entender que existen distintos tipos de diversidades (conocimiento, género, pensamiento, etc.) y, en determinadas instancias, algunas más extremas o en situaciones de urgencia, se precisa tomar decisiones ágilmente.
Frente a esos casos, es importante plantearnos cómo integrar esta diversidad y las diferentes miradas sin que se generen fricciones que puedan ralentizar la toma de decisiones. La clave está en cómo aplicar la diversidad en el contexto correcto y para el objetivo específico, evitando la simplificación.
Con todo, el verdadero desafío que enfrentarán las organizaciones hacia 2026 no será tecnológico ni estructural, sino profundamente cultural. La presión simultánea de la migración, la diversidad creciente y las nuevas expectativas del talento joven obliga a las empresas a responder una pregunta incómoda, pero inevitable: ¿Estamos diseñando culturas que crean valor o simplemente administrando tensiones sin resolver?
En ese escenario, los cinco principales desafíos culturales ya se vuelven evidentes.
1) Integrar diversidad sin perder foco ni velocidad;
2) Equilibrar la adaptación de la organización con la responsabilidad individual;
3) Redefinir la relación entre la empresa y el nuevo talento;
4) Usar la diversidad de manera estratégica y no ideológica;
5) Comprender que ninguna transformación será sostenible si no se aborda el sustrato cultural que sostiene las decisiones cotidianas.
Frente a esto, las respuestas no pasan por grandes declaraciones ni por modas de gestión.
Pasan por decisiones concretas, y expongo tres:
1) Diseñar la cultura como un sistema observable en la operación diaria
2) Aprender a distinguir cuándo la diversidad potencia la innovación y cuándo puede ralentizar la ejecución
3) Formar líderes capaces de sostener tensiones, tomar decisiones en la ambigüedad y priorizar el criterio humano sin perder visión estratégica
Las organizaciones que entiendan este momento no verán estos cambios como amenazas a su estabilidad, sino como una hoja de ruta para evolucionar. Las que no lo hagan, probablemente seguirán invirtiendo en tecnología y procesos, preguntándose por qué, a pesar de todo, los resultados no llegan.
Porque en 2026, más que nunca, la cultura no será un atributo deseable: será el principal diferenciador competitivo.
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Por Marcelo Blechman, socio de Olivia.