M&A en Argentina: el desafío de vender la “nueva camiseta” y liderar el cambio cultural

Después de dos años de contracción, el país registró más de 100 operaciones por un valor total de US$ 5.000 millones entre enero y septiembre de 2025, según un informe reciente y se estima que el año cerró con transacciones que superaron los US$ 7.000 millones en su conjunto. Casos como Carrefour, Profertil, la adquisición de Loma Negra por parte de Marcelo Mindlin —que la recupera para capitales argentinos después de dos décadas bajo control de la brasileña Camargo Correa— o la salida de Raízen marcan un fenómeno que me hace recordar a los años 90, aunque con una diferencia clave: en aquella época el gran vendedor era el Estado, mientras que ahora son multinacionales que se retiran y grupos argentinos que compran.

Este movimiento puede intensificarse este año. Algunas de estas operaciones responden a decisiones estratégicas tomadas en contextos muy diferentes —pensemos en Mercedes-Benz, que cerró su histórica fábrica de González Catán inaugurada en los años 50—, pero lo cierto es que estamos ante una nueva generación de empresarios argentinos invirtiendo en el país. Y esto plantea un desafío que trasciende lo financiero: ¿Qué hacemos con la gente cuando compramos una compañía?

Más allá del plan de negocios: el factor humano en el M&A

Cualquier adquisición tiene su lógica económica. Un comprador paga, por ejemplo, US$ 500 millones por un activo porque cree que puede hacer algo mejor que quienes lo están haciendo ahora. Es una buena razón para comprar, de hecho, es la razón por la cual el otro acepta vender. Pero hay algo que muchas veces se subestima: ese plan de negocios depende fundamentalmente de que un grupo de gente se ponga una camiseta nueva. Por eso, el plan de negocios para la adquisición debería venir acompañado de un plan de integración cultural previamente diseñado, porque el éxito de la operación se empieza a jugar en el minuto uno.

No todas las camisetas son iguales. Hay compañías profundamente heridas, donde la gente simplemente se pregunta si va a poder seguir trabajando la semana próxima. En esos casos, la supervivencia es suficiente motivación. Pero ¿qué pasa cuando comprás Carrefour, el primer hipermercado que llegó a Argentina? ¿O Raízen, con toda la marca Shell detrás? ¿O Profertil, la primera gran planta de urea del país? ¿O Loma Negra, la cementera fundada hace casi un siglo por Alfredo Fortabat y que emplea cerca de 3.000 personas? Estamos hablando de compañías donde hay personas con mucha antigüedad, que construyeron el mercado retail o desarrollaron proyectos de valor agregado sin precedentes. Compañías donde la gente está orgullosa de pertenecer.

Liderazgo en transiciones: cómo convertir una adquisición en una causa común

Si uno mira la historia de privatizaciones en los años 90, hubo casos donde las cosas se manejaron mejor que en otros. Cuando se dividió Gas del Estado en diez operadores, algunas transiciones funcionaron porque al ingeniero le hablaban ingenieros. Había un respeto técnico, un entendimiento entre pares. La causa antes era desarrollar el país, llevar energía desde la Patagonia hasta Buenos Aires. Cuando eso cambió, los que mejor lo hicieron fueron quienes supieron proponer un compromiso nuevo.

Porque el punto es este: cuando se compra una compañía, no solo se necesita un plan de negocios. Se necesita vender una nueva causa. Pensemos en el ejemplo más extremo: ¿qué pasaría si un club de fútbol comprara otro? Es 100% pasión. Resultaría impensado decirle a la hinchada que cambie una camiseta por otra. Hay que encontrar una causa común, quizás dos clubes de barrio, dos clubes populares que comparten principios culturales. Pero imaginar a una marca global comprando un club icónico y esperando que la gente simplemente acepte el cambio... no funciona así.

Los primeros 90 días: storytelling y transparencia para retener el talento

En una adquisición, los primeros 60 o 90 días son críticos. En ese período no alcanza prometerle al colaborador que va a mantener su fuente de trabajo. Eso tiene gusto a poco. Salvo que estemos hablando de una empresa en riesgo real, si se le dice a alguien “yo te pago para que trabajes en consecuencia”, el resultado será que la gente terminará trabajando a reglamento. Una contraprestación a cambio de otra. Pero lo que se necesita es mucho más que eso.

En esos primeros días, el comprador necesita tener una historia, un storytelling, algo más profundo que un plan. Quizás sea necesario refundar el propósito de la compañía. El objetivo debería ser que el día uno, cuando la gente vuelva a la noche a casa y se siente a cenar con la familia, pueda decir: “¡Qué bueno lo que pasó hoy”. 

Hay dos elementos que marcan la diferencia en una transición bien hecha. El primero, los próceres se van como próceres. En toda compañía hay ejecutivos clave, funcionarios históricos, incluso exdueños que en el nuevo contexto tal vez no tengan lugar. Pero que desaparezcan en silencio, juntando sus cosas en una caja y cargando el baúl del auto sin despedida, es más que una muestra de dolor: es una señal terrible para quienes se quedan. La cena de despedida, el acto, la oportunidad de que todos los saluden, son gestos que hablan de respeto y continuidad.

El segundo eje es la transparencia total. He visto casos de adquisiciones donde los fundadores que mantenían participación minoritaria acompañaron personalmente al comprador a recorrer todas las operaciones. Conocían cada equipo, cada máquina, sabían cuál estaba envejeciendo, cuál necesitaba inversión. El comprador quedaba fascinado: el accionista vendedor mostrándole todo con absoluta honestidad. Esa generosidad marcaba el tono de toda la transición y transmitía a los equipos un mensaje claro de confianza y continuidad.

Y así como es valiosa la transparencia del vendedor hacia el comprador, es clave la transparencia del comprador hacia el grupo de personas que recibe respecto a su intención estratégica. Un ejemplo notable fue cuando Pampa Energía compró los activos de Petrobras en Argentina. Aunque Petrobras era una gigante petrolera con un fuerte enfoque en retail, Pampa fue transparente desde el inicio: “Nos interesa la electricidad y el gas”. Esa claridad permitió que, a pesar de que luego vendieron activos tradicionales, los equipos entendieran el rumbo y mantuvieran “la camiseta puesta” gracias a la coherencia del plan.

En esos primeros 90 días se juega la credibilidad del adquirente; la honestidad sobre la estrategia —incluso en planes de desinversión o ajustes de dotación— es lo que construye confianza a largo plazo. La intención estratégica de fondo y los grandes planes deben ser comunicados con claridad absoluta a los adquiridos; es el primer paso para luego poder convocarlos a armar el plan de detalle. 

Aquí viene algo contraintuitivo: al implementar un plan, no es conveniente llevarlo demasiado detallado. Se puede tener “el título”, el norte estratégico, pero después hay que sentar a la gente en la mesa y hacerla participar desde el minuto uno. Este enfoque se alinea con el cambio hacia estructuras menos piramidales y mandos más horizontales. Una fusión es el momento refundacional perfecto para dar ese salto cualitativo.

2026: ¿Hacia una transformación cultural de fondo en las organizaciones de Argentina?

Con el contexto actual —el país registró varias operaciones con tickets superiores a US$ 500 millones en los últimos 12 meses, un volumen sin precedentes recientes—, el desafío está planteado. Se proyecta que 2026 será aún más dinámico, con mayor protagonismo de inversores estratégicos globales y un retorno más activo de fondos de private equity.

Esta suma de transformaciones organizacionales en un contexto de apertura de mercado —y ya no de protección estatal— representa una oportunidad histórica para el empresariado argentino. No se trata solo de comprar activos, sino de transformarlos culturalmente para que sean competitivos internacionalmente. El deseo de competir, sumado a una gestión humana profesional, puede derivar en una transformación cultural que trascienda a las empresas y alcance a la sociedad en su conjunto.

Pero más allá de los números, lo que está en juego es la capacidad de construir sobre lo construido. Las fusiones y adquisiciones no deberían ser solo transacciones financieras, sino verdaderas oportunidades de transformación cultural. Y eso empieza por entender algo simple pero fundamental: cuando alguien se pone una camiseta nueva, necesita saber qué representa, por qué vale la pena llevarla, y sentir que es parte del equipo que la está construyendo.