el exfutbolista y entrenador alemán Hansi Flick asumió en 2024 como director técnico del club Barcelona con una decisión que desafió la lógica de mercado: “No necesito ningún jugador, me manejo con lo que tengo”. Un año después, llevó al club catalán de vuelta al podio. Mientras otros equipos invierten fortunas en fichajes, Flick logró la transformación con las mismas piezas: dio lugar a juveniles, cambió posiciones, hizo ajustes estratégicos. El equipo fue otro, pero con la misma gente.
Esta reflexión surge del episodio “¿Líder nuevo mantiene o cambia equipo?” de Whisky Stories, donde exploramos uno de los dilemas más complejos del liderazgo organizacional: cuando asumís un nuevo rol, ¿movés el equipo o jugás con los que tenés?
La presión es inmediata. Nuevo CEO, director de área o gerente de equipo: todos llegan con la expectativa implícita de que algo debe cambiar. Y lo más visible, lo más dramático, es mover personas.
Pero hay una trampa en esta lógica. Como cuando llega un presidente y entra con gabinete completo bajo el brazo, o cuando los directores técnicos vienen con sus carpetas de “hombres de confianza”. En política puede funcionar, pero en las organizaciones que buscan continuidad y crecimiento sostenible, esta estrategia puede ser devastadora.
El primer error está en el orden de las decisiones. Antes de evaluar quién se queda y quién se va, hay una pregunta más fundamental: ¿A qué vamos a jugar?
El liderazgo no es un concurso de popularidad. Un líder que llega debe definir cuál es su visión del equipo: ¿Vamos a ser un equipo de pases cortos o de juego directo? ¿El objetivo es ganar el campeonato local o construir para los próximos 20 años?
Solo después de definir la estrategia viene la pregunta sobre las personas. Y aquí aparece una dinámica bidireccional que muchos líderes ignoran: en una era donde el talento elige, la decisión no es solo del líder. El colaborador también puede decidir que no quiere jugar bajo esa visión y buscar otro equipo.
La clave está en el proceso: primero se explica el sistema de juego, se da la oportunidad de adaptación, y recién después se evalúa si la persona encaja o no. Pero cuidado: esto requiere tiempo, y el tiempo es el recurso más escaso en las organizaciones modernas.
Aquí aparece la tensión central: ¿Tenemos tiempo para la adaptación o necesitamos resultados inmediatos? Si el objetivo es construir el mejor equipo de los próximos 20 años, un líder puede tal vez darse el lujo de la paciencia estratégica. Si se necesita ganar el próximo trimestre, las opciones se reducen.
El problema es que vivimos en un mundo donde todos quieren los 20 años de éxito, pero también exigen ganar el campeonato que viene. Como cuando el exjugador brasileño Carlo Ancelotti asumió como director técnico de la selección de fútbol verdeamarela: podrá prometer ganar campeonatos del mundo a futuro, pero primero tiene que demostrar una buena performance en el próximo.
Esta presión temporal lleva a muchos líderes a tomar decisiones apresuradas que destruyen valor a largo plazo. Cambian equipos completos para mostrar autoridad, sin darle oportunidad real a la adaptación.
La dinámica cambia completamente cuando el nuevo líder surge de las propias filas organizacionales. Como pasó con Lionel Scaloni en la Selección argentina: venía de adentro, conocía las piezas y sus movimientos. No tenía la excusa del proceso de evaluación porque ya había estado ahí.
Promover desde adentro tiene ventajas evidentes: disminuye los tiempos de acoplamiento, el líder entiende la lógica organizacional y sabe dónde hay talento real. Pero también trae desafíos únicos: las decisiones pueden costar más por los lazos previos, y paradójicamente, puede haber menos paciencia porque “ya debería saber qué hacer”.
Además, los que no obtuvieron el puesto pueden convertirse en detractores. Pero aquí vuelve la premisa inicial: el liderazgo no es un concurso de popularidad. Las decisiones hay que tomarlas igual.
A veces ser efectivo requiere decisiones que parecen antipáticas. Iron Maiden, por ejemplo, tuvo dos cambios principales de cantante en su historia: la decisión de reemplazar a su vocalista no debe haber sido fácil. Pero, gracias a esa determinación, la banda continuó siendo una de las más exitosas del mundo.
En las organizaciones pasa lo mismo. Ser “antipático” no es ser mal líder; a veces es tomar las decisiones que dan coherencia al plan de negocios y aseguran que el equipo esté preparado para el desafío real. La clave está en que estas decisiones sean conscientes, informadas y coherentes con la visión estratégica, no caprichos de poder o gestos vacíos de autoridad.
El dilema del nuevo líder no se resuelve con fórmulas mágicas. Se resuelve con claridad estratégica, proceso genuino de evaluación y, cuando es necesario, con la valentía de tomar decisiones impopulares pero correctas. Porque al final, como en el fútbol, se gana con estrategia clara y las personas adecuadas en cada posición.
Te invitamos a ver el episodio completo "¿Líder nuevo mantiene o cambia equipo?"
Por Alberto Bethke, socio fundador de la consultora Olivia.