La coherencia organizacional como cimiento de la transformación cultural exitosa. Cómo las empresas pueden construir credibilidad auténtica en el liderazgo y evitar contradicciones que dañan la cultura corporativa.
“Somos una compañía que promueve las puertas abiertas”, dice el manual de valores corporativos. Pero el CEO no recibe a nadie. “Promovemos la felicidad y el bienestar”, proclama recursos humanos, pero las reuniones de pipeline son un infierno. “Queremos que nos comportemos como un solo equipo”, sostiene el discurso oficial, pero los indicadores enfrentan áreas entre sí.
En este artículo, basado en el episodio “Incoherencias en las organizaciones” de Whisky Stories, exploramos uno de los males más extendidos en el mundo corporativo: la brecha entre lo que las organizaciones dicen ser y lo que realmente son. Un fenómeno que no solo erosiona la credibilidad interna, sino que inevitablemente se traslada al cliente y compromete los resultados del negocio.
La experiencia es universal: ese momento en que, sentado en una reunión de directorio, se escucha al dueño de la compañía golpeando la mesa porque no se cumple el presupuesto. Un presupuesto que fue construido entre todas las áreas, con números que posiblemente nunca fueron realistas. Pero la bronca es real, la presión es real, y la incoherencia también.
La falta de coherencia organizacional no es solo un problema de comunicación. Es un síntoma de algo más profundo: organizaciones que perdieron el rumbo entre lo que aspiran a ser y lo que realmente son. El resultado es una crisis de credibilidad que afecta desde la cultura organizacional hasta la experiencia del cliente.
Política de puertas abiertas vs. CEO inaccesible: declaran comunicación horizontal pero el liderazgo no recibe a quienes se acercan.
Promesa de bienestar vs. cultura del terror: hablan de felicidad laboral pero generan ambientes tóxicos en las reuniones.
Trabajo en equipo vs. indicadores enfrentados: promueven colaboración pero diseñan métricas que enfrentan áreas entre sí.
Agilidad vs. burocracia excesiva: buscan ser ágiles pero mantienen procesos burocráticos que frenan la innovación.
Orientación al cliente vs. procesos internos: declaran tener al cliente en el centro pero diseñan experiencias que priorizan la conveniencia interna.
Cuando analizamos las incoherencias organizacionales, encontramos dos tipos claramente diferenciados. Está la incoherencia “sana” de la transformación: aquella que surge cuando una organización conservadora y tradicional declara honestamente que quiere convertirse en una compañía horizontal y de puertas abiertas. Aquí hay una tensión creativa, un reconocimiento genuino de que “no somos lo que queremos ser, pero estamos en proceso de llegar allí”.
Pero existe otro tipo de incoherencia mucho más peligrosa: la que surge cuando las organizaciones declaran valores que no tienen intención real de sostener. Compañías que hablan de cuidar a las personas pero ante el primer punto de EBITDA que baja, despiden al 40% de la nómina. Empresas que prometen ser “customer-centric” pero diseñan procesos burocráticos que torturan a sus clientes.
Una gran parte de las compañías en América Latina dice ser una “empresa centrada en el cliente”. Pero después es difícil conseguir que alguien atienda en el call center. El ejemplo es tan común que se volvió casi un cliché, pero eso no lo hace menos real.
Cuando una compañía dice que está “orientada al cliente”, muchas veces lo que está escondiendo es que el cliente va a ser víctima de los procesos burocráticos internos. El cliente termina chocando con la burocracia, navegando por menús telefónicos interminables, o haciendo 800 kilómetros para devolver un producto que le llegó mal del e-commerce porque “ese local no recibe devoluciones online”.
¿Alguien estudió realmente las preferencias del consumidor?
Tal vez lo más frustrante sea cuando la incoherencia se hace por diseño. Organizaciones que conscientemente deciden implementar transformaciones a medias, creando híbridos que no satisfacen a nadie. Un ejemplo clásico: la empresa que decide “promover una cultura de innovación” pero solo permite que cierta área se vista con zapatillas y jeans, mientras el resto mantiene saco, corbata y traje. Como si la capacidad de innovar fuera un atributo del código de vestimenta. Estas decisiones parten la organización en dos: los que “pueden” innovar y los que no, generando una guerra interna que no sirve para nada.
Esto sucede cuando las organizaciones quieren hacer algo nuevo pero no se atreven a “liderar” la transformación. Terminan implementando lo declarado parcialmente, para no herir susceptibilidades. El resultado: ni se transforman, ni mantienen el status quo. Solo generan confusión y frustración.
Las organizaciones que construyen credibilidad son aquellas que aprendieron a achicar la brecha entre lo que declaran ser y lo que realmente son. La credibilidad se construye con pequeños actos simbólicos que demuestran que la organización va en serio. Si queremos ser una compañía de puertas abiertas, ¿qué vamos a hacer concretamente para dar ese mensaje y sostener esa coherencia? No se trata de declaraciones grandilocuentes, sino de comportamientos consistentes.
El mejor ejemplo de autenticidad que conocemos relacionado con el éxito es Ozzy Osbourne. Va camino a ser una de las personas más exitosas de la historia del mundo del espectáculo, con dos ingresos al Salón de la Fama del Rock & Roll y una estrella en Hollywood. Sin embargo, siempre dijo que no era bueno en absolutamente nada. Ozzy hizo gala de su autenticidad. Todo lo que viste en su vida fue real. No actuó nada. Cuando hizo el reality show, hizo de él mismo. Los excesos y las ganas de vivir le pertenecían. Hizo todo lo que hay que hacer políticamente incorrecto, pero con un nivel de coherencia total. Y en ello reside su éxito.
En el mundo corporativo, vemos cómo la gente literalmente baila en los pasillos de alegría cuando alguien que siempre fue consistente y coherente es elegido el nuevo CEO. La coherencia, podríamos decir, paga dividendos.
Para las organizaciones que quieren salir de la trampa de las incoherencias, existen algunos principios a tener en cuenta:
Autenticidad sobre corrección política: es mejor elegir ser auténtico que decir lo que está “de moda” . Las organizaciones necesitan encontrar su voz genuina, no repetir mantras que no les son propios.
Declaraciones de futuro, no de presente: Está bien decir “queremos ser una compañía de puertas abiertas” si estamos en proceso de transformación. El problema surge cuando decimos “somos una compañía de puertas abiertas” y no lo somos.
Coherencia interna antes que externa: las incoherencias internas inevitablemente se trasladarán al cliente. No es posible construir una experiencia coherente hacia afuera si internamente la organización está fragmentada.
Liderazgo simbólico: los líderes deben ser el ejemplo de aquello que la organización quiere ser. Sus comportamientos, por pequeños que parezcan, envían mensajes poderosos sobre lo que realmente importa.
Honestidad en las limitaciones: en lugar de prometer lo que no se puede cumplir, es mejor ser honesto sobre las limitaciones actuales y el proceso de mejora.
No todas las incoherencias son negativas. Existe una tensión creativa saludable cuando las organizaciones declaran honestamente que quieren ser algo distinto de lo que son. Esta es la incoherencia de la transformación, donde la brecha entre el estado actual y el deseado impulsa el cambio.
El problema surge cuando esta tensión se convierte en una declaración estática, cuando decimos “somos” en lugar de “queremos ser”. Ahí es donde la incoherencia se vuelve tóxica y erosiona la credibilidad. Las organizaciones más exitosas son aquellas que aprendieron a navegar esta tensión, reconociendo que el proceso de transformación requiere tiempo, paciencia y, sobre todo, consistencia en los pequeños actos que demuestran el compromiso real con el cambio.
En un mundo tan dinámico, las estrategias no pueden ser estáticas. A veces se trata de romper la coherencia que construimos para construir otra nueva. Pero esto debe hacerse con acuerdo, intención y conversación, especialmente cuando reconocemos que lo que estamos haciendo no nos está trayendo los resultados esperados.
El punto de inflexión llega cuando los líderes tienen el coraje de reconocer los errores y admitir que se están equivocando. Esto no es una muestra de debilidad, sino de liderazgo maduro que prioriza los resultados organizacionales por encima del ego personal. La construcción de organizaciones coherentes es uno de los desafíos más importantes del liderazgo contemporáneo. No se trata de ser perfectos, sino de ser auténticos. No se trata de tener todas las respuestas, sino de hacer las preguntas correctas y construir las respuestas con honestidad y consistencia.
La coherencia organizacional es un proceso que requiere líderes valientes, dispuestos a mirar sus propias contradicciones y hacer los ajustes necesarios para construir organizaciones que no solo obtengan resultados, sino que lo hagan de manera auténtica y sostenible.
Te invitamos a ver el episodio “Incoherencias en las organizaciones” de Whisky Stories, en nuestro canal Olivia Play, donde profundizamos en estas reflexiones sobre la coherencia organizacional y sus implicancias para el liderazgo efectivo.
Por Ezequiel Kieczkier, CEO y socio fundador, y Alberto Bethke, socio fundador de la consultora OLIVIA.