Hace poco leí una frase de un artículo del Financial Times que no pude sacarme de la cabeza: “a quienes están un paso atrás en la comprensión del poder disruptivo de la innovación les resultará cada vez más difícil ponerse al día. No imposible. Pero cada vez será más difícil. Y la brecha crece todos los meses.”
Lo que me interesa de esa frase no es la advertencia en sí, que a estas alturas ya todos hemos escuchado en alguna conferencia. Lo que me interesa es lo que implica para las organizaciones que hoy están en medio de un proceso de transformación: el tiempo que se pierde gestionando mal el cambio no es tiempo neutral. Es tiempo en el que la distancia con quienes lo están gestionando bien se hace más grande.
Según el World Economic Forum, los empresarios proyectan que cerca del 44% de las habilidades requeridas por los trabajadores experimentarán cambios significativos en los próximos cinco años. No es una predicción apocalíptica. Es una descripción de lo que ya está ocurriendo en muchas organizaciones, solo que todavía no tiene nombre en los organigramas.
El pensamiento creativo está ganando importancia más rápido que el pensamiento analítico. La alfabetización tecnológica es la tercera competencia básica con mayor crecimiento. Y en el terreno de las actitudes, la curiosidad y el aprendizaje continuo, la resiliencia y la agilidad están encabezando la lista.
Nada de esto es sorprendente en abstracto. Lo sorprendente es la brecha entre lo que las organizaciones dicen valorar y lo que realmente entrenan, miden y reconocen. En la mayoría de las empresas que acompañamos, los sistemas de evaluación siguen midiendo eficiencia en tareas conocidas. La capacidad de adaptarse a tareas desconocidas, que es exactamente lo que el mercado va a exigir, raramente tiene un indicador propio.
Eso tiene consecuencias concretas. Una organización puede tener talento brillante con un coeficiente de adaptabilidad bajo, y no saberlo hasta que el cambio llega y la respuesta no es la esperada.
Hasta hace poco, conocer cómo interactúan realmente las áreas dentro de una organización, o cómo afecta el movimiento de una persona clave al ecosistema de su equipo, dependía de la intuición de los líderes o de encuestas de clima que llegaban tarde y decían lo que la gente creía que debía decir.
Hoy, mediante people analytics basado en herramientas de última generación, es posible conocer la propensión de los colaboradores a adoptar un cambio, analizar sus redes de influencia, simular el impacto de decisiones específicas y comprender variables de comportamiento organizacional de manera detallada y precisa.
Por ejemplo, si se detecta que un área trabaja de manera aislada y tiene baja predisposición al cambio, ese hallazgo ya no depende de la percepción de su gerente. Se puede ver visualmente, respaldado por datos, junto con las conexiones que tiene o no tiene con el resto de la organización. Eso permite tomar medidas correctivas más precisas y con mayor impacto, en lugar de intervenciones genéricas que no llegan al problema real.
Y hay algo que los datos revelan con una claridad que el ojo humano difícilmente alcanza: los agentes de cambio más efectivos no son siempre los más visibles ni los más senior. Son quienes combinan capacidad técnica con influencia real dentro de las redes informales de la organización. Identificar a esas personas con datos, y no con intención, cambia completamente la estrategia de adopción.
No es si va a cambiar. Porque sí va a cambiar. El mercado la cambia, la tecnología la cambia, el talento la cambia. La pregunta real es si ese cambio va a ocurrir por diseño o por colapso.
Y para que ocurra por diseño se necesita algo más que metodología y buenas intenciones: se necesita la capacidad de leer a la organización con la misma precisión con que se lee el mercado. Saber dónde están las resistencias antes de que frenen el proyecto. Identificar a quiénes involucrar primero. Medir si el esfuerzo está funcionando o si hay que ajustar la ruta.
En un mundo donde la única constante es el cambio, la capacidad de gestionarlo y anticiparlo no es una ventaja competitiva secundaria. Es la que decide quién sigue siendo relevante.
Por Irene Marqués, socia de Olivia Mexico.