Helmuth Obilcnik (Regional President en Bosch Región Andina Norte, Centroamérica, Caribe y CEO Colombia / Perú) y Fernando Heincke (Fundador y CEO de Heincke) comparten cómo manejaron la crisis, con ingenio, agilidad y herramientas que les permitieron reinventarse velozmente .
Con o sin experiencia, la crisis se transformó en el gran nivelador. El frenazo del negocio, el quiebre de la cadena de valor, la falta de ingresos que genera la batalla contra la primera pandemia del Siglo 21 afectó a todos. La pregunta era (y aún lo es) cómo posicionarse en ese escenario. Helmut Obilcnik y Fernando Heincke optaron por entrar en acción. El primero, en su función de máximo responsable de Bosch para la Región Andina Norte, Centroamérica y el Caribe en la compañía alemana, echó mano a una experiencia de más de 30 años, trabajando para la compañía alemana que desarrolla productos para industrias como la automotriz, línea blanca o la electrónica. El segundo, optó por confiar en su instinto, como emprendedor que es. El colombiano de origen fundó hace dos años Heincke, una empresa que desarrolla encadenamientos productivos inclusivos con pequeños y medianos productores de panela – el azúcar extraído de la caña de azúcar- para exportación. Su meta: transformar y reinventar el agro colombiano. Cabe recordar que la panela representa hoy la segunda fuente de empleo en el agro colombiano.
En esta charla de Transformation Stories y con la moderación de Hernán Tello, socio y Director OLIVIA Colombia, ambos revelan cómo la logística, la comunicación y la escucha se convirtieron en una herramienta que no solo les permitió sobrevivir la pandemia sino crecer - a pesar de todo.
1. Aprovechar el punto más débil
Helmuth y Fernando reconocen que al ver llegar la primera ola del virus los invadió el temor y la incertidumbre. Para el CEO de Heincke, la solución llegó en un viaje de auto por carreteras desoladas, analizando su punto más débil: su cadena de suministro. “Empezaron a cerrar municipios y a pesar de estar amparados como empresa de alimentos y de productos vitales, no podíamos sacar los camiones de los pueblos. Corríamos peligro de incumplir contratos.”, comenta Fernando. La solución se dio por un cambio de formato: “Entendí que no podíamos seguir sacando desde nuestras plantas grandes camiones”. El cambio significaba montar una planta nueva en Zona Franca, en Bogotá, para trabajar con camiones pequeños y organizar así la mercancía en el entorno nuevo. El reto no era la reorganización sino el tiempo. “Antes, un plan así nos hubiera tomado meses, sino un año, planeándolo. Pero nos tocó ejecutarlo en días, porque era eso o el fin”. Adecuar las instalaciones nuevas llevó 15 días. Un mes más tarde, estaban despachando los primeros contenedores. Gracias al cambio, Heincke, cuyos principales mercados son Europa y EE.UU., terminó superando el resultado del año anterior ocho veces. El secreto fue la apuesta por reinventar su punto más débil: la logística.
En el caso, Bosch, el desafío pasó por desentenderse de la amplia gama de productos que distribuye la compañía en el mundo con más de 130 años de historia y que por año registra 5.000 nuevas patentes de productos. “Nuestra propia historia nos enseñó a estar constantemente reconsiderando los procesos y adaptarlos. Y una crisis genera justamente eso: te obliga a hacer cambios que en otras épocas quizás no las hubieras hecho y cada crisis es diferente”, comenta el también CEO de Bosch para Colombia y Perú. Con esa mentalidad, el equipo activó, entre otros cambios, tres vías de acción. “Por un lado, nos centramos en pensar qué podíamos sacar como producto lo más rápido posible: el resultado fue un test de Coronavirus que detecta el virus en media hora. La segunda oportunidad que detectamos fue que teníamos mucha capacidad ociosa para provechar, ya que en ese momento la montadora no estaba trabajando. Ahí pasamos a producir mascarillas. Lo siguiente fue rever nuestra forma de trabajar porque todo lo que generaba la llegada del virus indicaba que íbamos a estar obligados a cambiar también esa dinámica”, resume Obilcnik, que es austríaco de nacimiento.
2. Moderar la incertidumbre
Más allá de los cambios y adaptaciones en procesos y cadenas de producción tanto el CEO de Bosch como el creador de Heincke resaltan que uno de los principales ejes desde el minuto 1 fue la gestión de la comunicación puertas adentro de sus respectivas compañías como puertas afuera. La clave pasa para ambos en momentos de crisis por ser precisos ante todo la cadena de valor que conforman clientes internos, externos y proveedores. La meta: ser rápidos y precisos para controlar el impacto de la crisis entre sus stakeholders. “Entendimos que no podíamos transmitir pánico ni tampoco desentendernos. Por eso, no enviamos una alerta roja. Pero sí nos apuramos a comentar. Dimos aviso que los camiones no pueden salir por la situación pero que lo estábamos solucionando y que en breve le íbamos a presentar un plan nuevo para reestructurar las salidas, cronogramas y demás”, recuerda Fernando. El principal objetivo era la generación de confianza y evitar que la incertidumbre se ampliara. “En la crisis, lo más importante es la comunicación. Y si la comunicación no es transparente, es demasiado dura o fría, pierde credibilidad e importancia. Y ahí, la gente ya no va a tener confianza”, amplía Obilcnik.
Ante el desafío de transmitir claridad ambos líderes resaltan como una clave tener muy presente las necesidades de los distintos grupos de stakeholders que hacen al ecosistema. “El mensaje no se transmite de igual forma en todos los roles. Es importante tratar de hacerle llegar el mismo nivel de información a un operario que a un gerente porque uno puede que no sea capaz de transmitir la información con el nivel de realidad que el otro”, describe Heincke. Para facilitar ese aspecto, en Bosch armaron un comité de crisis local. Su principal función era informar de forma recurrente -cada dos/tres días- el estado de situación y las acciones que se estaban tomando hacia todos los niveles de la empresa y en toda la región por igual. “La transparencia es fuerte y puede ser dura pero sabíamos teníamos que tomarla. Y fue fundamental para darles tranquilidad y transparencia a nuestros colaboradores. Por ejemplo, cuando hubo reducción de jornada: pudimos explicar por qué, a dónde vamos y de que no vamos a despedir”, recuerda el CEO que también reforzó su propio rol. “Mi trabajo y el fundamental con nuestro equipo, es estar atento y tratar de estar siempre al lado de ellos, tener la sensibilidad de saber cuáles son los problemas, los miedos del colaborador. Porque el negocio sigue de una u otra forma, pero las personas son el eslabón más sensible.”
Del mismo modo, la compañía se acercó a sus clientes externos. La meta: dar claridad en cuanto a servicios de entregas de productos y servicios. Pero también para aprovechar a escuchar a los clientes y entender mejor cómo les impactaba a ellos la crisis: “Fue fundamental, porque el cliente tiene el mismo miedo: cómo va a seguir y nosotros teníamos que saber mostrarles que estábamos a su lado también en tiempos difíciles, que no cerramos las puertas, sino que estamos abiertos.
3. Las lecciones para la próxima crisis
Ambos líderes saben que por más que logremos como humanidad controlar la pandemia y de que nuestras economías vuelvan a cercar -como ya lo están haciendo en algunas partes del mundo- la próxima crisis es solo cuestión de tiempo. Prepararse con las lecciones de esta crisis es el mejor antídoto. En ese sentido, Fernando Heincke, centra su principal aprendizaje en armar la toma de decisiones diferente: “Esta vez, yo tuve que tomar las decisiones, no tenía un consejo de crisis o algo parecido. Es decir, el equipo y toda la empresa dependían de mí. Y eso aumentó mucho la presión, porque una decisión mal tomada me podía costar la muerte de la empresa.” Para estar mejor preparados, el empresario piensa también en ampliar el nivel de formación de sus equipos y líderes. “Necesitamos no sólo que las personas sean buenos profesionales, sino que también estén en equilibrio y que sepan cuáles pueden ser sus válvulas para trabajar la presión. Eso nos puede ayudar a bajar el nivel de estrés para tomar las decisiones. Lo más importante de cara a una nueva crisis creo que va a ser tener la habilidad de respirar y poder tomar distancia para poder hacer cosas nuevas.”
Hacer un diagnóstico lo más certero posible en cuanto a Fortalezas y Debilidades de su cadena de valor ante la inminente crisis; focalizar en una comunicación tan clara como transparente en todos los niveles de la organización y del ecosistema fueron las dos principales claves que Fernando Heincke y Helmuth Obilcnik lograron aprovechar para no para sobrevivir esta última crisis sino para crecer en ella. Para reaccionar aún mejor ante la próxima, un camino pasa por crear mecanismos de gestión de crisis cómo también por invertir en las personas que tendrán hacen la responsabilidad de pilotearla.
Para conocer toda su experiencia de cambio, pronto podrás ver la entrevista completa en Transformation Stories. Por ahora, te invitamos a ver los programas anteriores donde también hay grandes aprendizajes de líderes que han realizado grandes transformaciones.
