El mundo habla del modelo híbrido a la hora de pensar el mundo del trabajo actual. Sin embargo, lo hace desde una mentalidad anclada en parámetros que pretendían justamente lo contrario. Los secretos del modelo aleatorio.
Hoy nos debemos hacer una pregunta que no la hicimos en más de 200 años. ¿Para qué quiero que un colaborador o colaboradora venga a la oficina? Desde la Segunda Revolución Industrial no había razones para hacerse esa pregunta.
Porque, desde esa transformación (1850 -1914), estar presente en el lugar de trabajo era sinónimo de trabajo. Sin embargo, desde hace tiempo y especialmente el último año se virtualizó ese concepto. La oficina, la empresa ya no son él lugar de trabajo. Porque trabajar, podemos hacerlo en nuestras casas, incluso más productivamente.
Por eso, la incógnita que debemos respondernos hoy las organizaciones es: ¿Cuál es el valor agregado que le podemos proveer a nuestros colaboradores que no pueden encontrar en sus casas, donde supuestamente pueden ser incluso más productivos? La respuesta: la experiencia del encuentro. Por un lado, para que se cree la conexión emocional que nos vincula a la organización. Eso es algo que la virtualidad no permite. Por el otro, para generar un espacio de creación conjunta. Y es aquí donde tenemos que cuestionar nuestras creencias de los últimos 200 años. Porque el cambio desafía nada menos aquello que entendemos como eficiencia.
Recordemos: hace no tanto tiempo, apenas años, un líder que encontraba a empleados charlando en algún pasillo solía interpretar ese encuentro como la clásica “pérdida de tiempo”. La tertulia mermaba la eficiencia en el lugar de trabajo.
La creencia generalizada era que los encuentros debían ser limitados para aumentar la eficiencia. Hoy, es lo contrario: generar y diseñar espacios de encuentro enriquecen la experiencia de nuestros colaboradores y, en consecuencia, incrementan su eficiencia. Como tal, nuestras organizaciones y sus oficinas están encaminadas a alejarse de ser una cadena de productividad para convertirse en algo tan impensado como un parque de diversiones. Hasta hace apenas 1 año, el concepto dominante en nuestras organizaciones y quienes las lideraban era que para generar mayor productividad, la eficiencia pasaba por focalizar (limitar) la experiencia de nuestros colaboradores. La experiencia de los últimos tiempos nos mostró que el camino debe ser otro. Primero: entender que productividad ya no depende de la eficiencia de antaño. Como lo resalta el experto Daniel Markovits, en uno de sus últimos artículos en el Harvard Business Review: “La productividad dependa de sus sistemas, no de sus personas”. Segundo: la experiencia del colaborador es la que definirá a partir de ahora su motivación y disponibilidad para dar lo mejor de sí a beneficio de todos.
Liberarse de creencias
En ese debate, el modelo híbrido es uno de los más mencionados. Desde China, la investigadora Alicia Tung le puso números al nuevo modelo. Según sus predicciones, en 10 años, nuestro trabajo se realizará en un 60% en la oficina y un 40% de forma remota, Apple hace unos días definió nuevo formato de presencialidad en sus oficinas. Sin embargo, el modelo híbrido que escucho mencionar en la mayoría de las organizaciones se basa en preconceptos anteriores a nuestra última transformación. Para empezar, es un modelo que fija ciertos días de la semana para el trabajo en el home office. El resto queda predeterminado para la oficina. Pensado así, este modo, el modelo no cambia mucho con respecto al modelo puramente presencial o al modelo puramente home office.
En cambio, el modelo híbrido que nos deja este último año nos lleva a una definición mucho más aleatoria de sus componentes. Este nos exige dejar de pensar el modelo desde la tarea a realizar. Y aquí, el secreto pasa por entender que el “hibrido” es una de las condiciones necesarias para saber adaptar nuestra nueva realidad de vida profesional. La otra parte, no menos importante, es entender que en este concepto caben mucho más que una forma o regla.
Tenemos que tener presente que nuestros colaboradores hoy, como nunca antes, necesitan/quieren coordinar sus vidas privadas y profesionales a una escala mucho más cortoplacista. Por ejemplo, si defino un día para reuniones presenciales, puedo estar seguro de que alguien de mi equipo no estará presente y lo estará virtualmente. Un día pueden estar disponibles 10 colaboradores para la reunión; otro día serán dos (el resto estará remoto). Poder contemplar esos cambios de la mano de las transformaciones que hemos vivido, le permitirá a la organización que sea el colaborador quien decida qué días puede hacerse físicamente presente. De lograrlo, la experiencia del colaborador cambiará y con ella, nuevamente su eficiencia.
Superar los límites (mentales)
En esta simple afirmación radica además el otro beneficio: liberarse de las creencias que este tipo de diseño híbridos y aleatorios sólo funcionan para un determinado grupo de actividades ya conocidas o definidas. Por ejemplo, el modelo híbrido es apto para tareas de reporting, análisis o investigación pero difícilmente lo será para tareas de producción fabril o manufactura. Debemos seguir dando espacio a la innovación. Hoy, se realizan tareas y trabajos de forma remota que hace apenas tres años nadie pensaba que podrían ser realizadas de esta manera. Algunos ejemplos: diagnóstico dentales; análisis de patologías clínicas; dirección de obras de infraestructura energética o la auditoría de calidad de alimentos. La transformación digital que nos impuso el último año, hoy nos abre la oportunidad de escalar esos aprendizajes y desafiarnos; por ejemplo también de la mano de tecnologías como la Internet de las Cosas (IoT, por sus siglas en ingles).
En resumen, el verdadero modelo híbrido no pasa entonces por definir horarios, días o momentos de trabajo. En su esencia, exige repensar el modelo organizacional (estructura / procesos / herramientas), los hábitos y comportamientos; y, principalmente, redefinir el modelo de liderazgo, un liderazgo que está llamado a preocuparse para liderar con nuevos indicadores.
Recorrer el camino para encontrar el modelo híbrido que funcione para nuestra organización pasa por dejar de diseñar el modelo desde las tareas que las personas deberían desarrollar.
La pregunta entonces, vuelve al inicio, ¿para qué nuestro colaborador ira a la oficina? Como diseñamos una propuesta de valor única, para que cada persona de nuestra organización pueda encontrar en su lugar de trabajo algo que le permita enriquecer las tareas que realiza de forma remota. Solo así, lograremos redefinir el círculo virtuoso en el cual la organización incentiva al colaborador a ofrecer su mejor versión y que así nos permita recuperar de forma sustentable el principal valor de nuestra organización: las personas.
Por Alejandro Goldstein
