El recorrido de las grandes bandas de Rock nos deja experiencias que bien podemos aprovechar en nuestras organizaciones. El liderazgo colegiado es quizás la más valiosa – más allá de su música, claro. Por qué y cómo lograrlo. Primera entrega. Hace unos días, se supo que los Rolling Stones vuelven -por enésima vez- a los estudios. Allí, contarán con la participación de Paul McCartney y Ringo Starr, nada menos. Más allá del dato de color de volver a ver Beatles y Stones juntos en un estudio -se sabe que en más de una ocasión compartieron las instalaciones de grabación- la noticia me recordó que liderazgo nunca es una actividad que se hace en solitario. Para ser sustentable en el tiempo y permitir que un equipo siga evolucionando, requiere de algo tan simple y a la vez tan delicado de lograr como un liderazgo colegiado.
Es que el liderazgo no es un lugar para Prima Donas ni superhéroes. Liderazgo requiere de la vocación de servicio para que el sistema que sirve de marco para la organización pueda evolucionar. Esta vocación puede ser ejercida de forma individual o colectiva. Lo prueban muy bien justamente las bandas de rock más longevas al que dio lugar un ámbito tan inestable como lo es el negocio de la música.
Recordemos: los Beatles se disolvieron en 1970. Más de 50 años más tarde, los Stones siguen cantando, actuando y grabando como grupo, como organización. Mientras algunos de sus integrantes rozan la marca de los 80 años de edad lograron evolucionar y no perder su vigencia, según lo prueban los conciertos que hasta el día de hoy suelen estar agotados. En ese camino, sobrevivieron escándalos, divorcios, hasta muertes -el bajista Brian Jones (1969) y baterista Charlie Watts (2022). Es que desde sus inicios, a diferencia de los cuatro de Liverpool, los chicos malos de Londres supieron avanzar como grupo en base a la clara idea de que eran mejores como grupo, como organización, que como individuos (sino que le pregunten a Keith Richards). Su camino, evidentemente, nunca estuvo libre de etapas en solitario de uno u otro. Sin embargo, el grupo supo generar una dinámica de trabajo basada en la regla básica de cuidar el “modelo de negocio” que les funcionaba a los cuatro - y evolucionar desde allí.
El principio del buen liderazgo es y será siempre el sistema
Esta característica de mis queridos Stones -y de otras tantas bandas míticas del Rock- grafican desde un lugar distinto que cualquier grupo humano -ya sea una banda de rock, un equipo de futbol o una organización empresarial- es un sistema que funciona en base a ritos, costumbres, a “ritmos”, que deben funcionar al unísono. Este conjunto de costumbres, tanto explícitas como tácitas, conforman, la cultura. Este sistema no evolucionará por la visión iluminada de una persona. Lo hace, en base a un liderazgo que impulsa la necesidad del cambio justamente desde los ejes que conforman la cultura y desde allí al sistema. No es un liderazgo que ordena qué es lo que hay que hacer o cómo hay que hacerlo.
Dicho de otro modo, una compañía no puede cambiar de forma abrupta para convertirse en una compañía distinta, contratando a un Steve Jobs o a un Jack Welch. Lo hace si logra generar múltiples Jobs o Welchs que quieran impulsar a la organización en su conjunto.
Para lograrlo, como lideres debemos entender, primero, cómo funciona el sistema de nuestra organización. Con ese conocimiento podremos, luego, trabajar y, en el caso de que sea necesario, modificar las reglas del sistema para instalar en nuestra cultura la visión del cambio, de la innovación. Es sobre estas bases que se genera un visión de cambio que será colegiada y basada en el ADN de nuestra organización. Solo así logrará navegar tiempos como los actuales, marcados por temblores financieros, crisis energéticas y guerras, por la inestabilidad 360º que vivimos.
Sin lugar para las estrellas
Hay múltiples ejemplos que lo comprueban a lo largo de los años. Uno de los que a mí más me inspiran en ese sentido es el de Hubert Joly, ex CEO de BestBuy. Tras la explosión del e-commerce a principios del siglo, las ventas de esta cadena de tiendas de electrodomésticos y tecnología se desplomaron. Amazon, JD.com o E-Bay estaban literalmente vaciando el modelo de negocios de BestBuy. Más rápido, más barato, más directos, los disruptores licuaban la razón de ser de la “tienda de cercanía” que era BestBuy. Todo indicaba que el final estaba cerca. En un último reflejo de ahogado, los dueños contrataron a Hubert Joly.
Proveniente de Carlson Companies, una corporación especializada en Hotelería, Joly se hizo cargo de BestBuy en 2012. La compañía había cerrado el año anterior con pérdidas de US$ 1.200 millones. Joly no era el líder al estilo de un Jack Welch o Lee Iacocca, los míticos CEOs de GE y Ford o Chrysler. Joly no buscaba imponer una visión en particular sino desarrollarla en base a la cultura inherente que reflejaba las fortalezas de la compañía que tenía al mando. Apenas llegó a BestBuy comenzó a visitar y caminar todas las tiendas de Best Buy que tenía a su alcance. Anónimo a veces; otras con una remera puesta que rezaba: “CEO in Training”. Desde esa experiencia en el terreno, Joly supo poner en valor el principal rasgo que caracterizaba a BestBuy: el expertise tecnológico de sus vendedores. Joly creó un sistema de consultorías de electrodomésticos a domicilio. La iniciativa se convirtió en un vehículo de cercanía con sus clientes que antes no existía y que contrastaba con el modelo del e-commerce. Como esas, Joly creo un conjunto de nuevas prácticas, todas destinadas a celebrar el vínculo entre un cliente y un vendedor. Los clientes lo agradecieron. En 2019, al final del mandato de Hubert Joly, BestBuy contaba con 125.000 empleados y una cotización que había repuntado por un 300%. Joly, no encontró el camino en base a brillantez, iluminación, fortaleza o suerte. Supo generar con su equipo una propuesta de valor diferencial anclada en el principal activo que había desarrollado BestBuy a lo largo de sus historia – y llevarla al futuro.
El Siglo 21 nos enseña hoy cada día que nuestras organizaciones solo serán sustentables y valiosas de cara al futuro si logran evolucionar y adaptarse a una velocidad mayor que en el pasado. Ese horizonte requiere de un liderazgo basado en personas que entiendan nuestra empresa, como el sistema que es y con el propósito que tiene para aprovechar. Es una visión de liderazgo que opera entonces desde ese propósito, entendiendo e impulsando el cambio desde el ADN que hacen a nuestra organización en su conjunto. En nuestra próxima nota hablaremos justamente cómo debemos intervenir en el sistema para aprovecharlo.
El investigador Rakesh Kurana lo anticipaba en 2002 en el artículo que publicó en la Harvard Business Review bajo el título: “The Curse of the Superstar CEO”. Cuando el líder se siente más importante que el sistema al que representa, el sistema implosiona. Lo vimos en Apple, con el primer Steve Jobs. Lo vimos en Lehman Brothers, con Richard Fuld. Lo vemos hoy y en tiempo con Elon Musk, en Twitter. Por eso, dejemos a los “salvadores” e “iluminados” líderes en el pasado y animémonos a ponernos como líderes al servicio de nuestras organizaciones. O sea, disfrutemos de los Stones y aprendamos de los Beatles. El futuro nos lo reconocerá.
Por Alberto Bethke, CEO y socio fundador de OLIVIA
