La reputación de nuestras organizaciones como herramienta de atracción de talento está desafiada como nunca antes. El debate entre el modelo híbrido y flexible lo refleja y exige acción.
La fuerza laboral global se puso en movimiento. En los EE.UU., en Europa, en América Latina pero también en Asia, una gran parte de nuestros colaboradores hoy se están preguntando por qué debería ir a trabajar mañana. La Gran Resignación lo llaman algunos, el Gran Despertar, otros. A principios del año, las encuestas proyectaban que un 40% de la fuerza laboral global consideraba dejar su compañía actual en 2021. En los últimos meses, un 2,9% lo hizo realidad sólo en los EE.UU. En agosto, en la principal economía del mundo, 4,3 millones de personas renunciaron a sus trabajos, 243.000 más que un mes antes. Lawrence Katz, Elisabeth Allison Professor of Economics en la Universidad de Harvard, define este momento como un momento único en la historia de la última generación. Lo titula como el momento del “este trabajo te lo puedes meter por donde más te plazca”. El economista reconoce que nadie puede saber hoy hasta dónde puede llegar este fenómeno. “Creo que estamos en un período de `reseteo´ en la relación empleador-empleado y con final abierto”, resume Katz en una entrevista de Harvard Business Gazette.
Es por eso, que la marca empleadora está en el banquillo como pocas veces lo estuvo en nuestras vidas. El desafío para nuestras organizaciones es doble. Por un lado, pasa por la necesidad de retener a nuestros colaboradores o, mejor dicho, motivarlos a volver a identificarse y comprometerse con nuestras organizaciones. Por el otro, por lograr atraer el talento que necesita nuestra empresa para competir en el futuro. Eso, en un escenario cuyo protagonista de la mano de la tecnología se mueve y postula por todo el mundo y en tiempo real.
Ambas condiciones nos obligan como organizaciones redefinir nuestro employer branding. Los pilares para hacerlo son dos: (1.) mayor vínculo emocional con nuestras organizaciones y (2.) un modelo de trabajo que permita organizar la vida personal y de forma efectiva en torno a las necesidades propias.
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La vínculo emocional
Vivimos en tiempos de la economía “YOLO”. El término creado por rapero Drake hace referencia a “Solo vives una vez”. Es el lema que tras la pandemia moviliza hoy no solo a los más jóvenes sino también a muchas personas. Evidentemente, en sociedades como las latinoamericanas, eternas víctimas de las inestabilidades económicas, la personas no son tan proclives a dejar un trabajo en relación de dependencia. Sin embargo, la cantidad de mensajes de “Después de tanto años, cambio de trabajo.”, que pueblan por estos días las red social de profesionales LinkedIn saca a la luz que también en nuestros mercados el talento se puso en movimiento. Para que parte de nuestro equipo no se sume a esos mensajes, estamos obligados a reforzar el poder del “vínculo” con las personas con las que trabajamos. Hoy, más que antes, esa conexión de ser parte, de compartir un mismo propósito de la compañía.
La experiencia existencial que supuso el tránsito de la pandemia para gran parte de las personas revalidó el sentido de lo que hacemos. Desde ese lugar, el propósito de nuestras empresas pasó al primer plano. Por qué hacemos lo hacemos como integrantes de una organización se transformó en el factor que nos vincula y motiva a entregar lo mejor de nosotros. Mucho más que antes, es ese sentido que define el compromiso que tenemos como personas con nuestra organización. El vínculo que supone el compromiso contractual tradicional sigue estando, claro está. Sin embargo, si algo nos prueban las estadísticas y encuestas de los últimos tiempos es que, hoy, el vínculo emocional que ejerce el propósito es quién define el alcance real de no nuestro compromiso con el resto de las personas que hacen al conjunto de mi organización.
Ese propósito pasa y se define también por el disfrute en lo que hacemos como integrantes de una organización. Evidentemente, no me refiero aquí a aumentar las oportunidades de ocio en nuestra empresa. El reto pasa por hoy más que nunca por poner la experiencia de trabajar en esta organización en el primer orden del día. Un aprendizaje en ese sentido es el aspecto social de nuestro trabajo. Tras el tiempo entre pantallas, una de las cualidades que hoy más valoran las personas a la hora de pensarse trabajando es la posibilidad de interactuar en persona con otro. Eso incluye, desde la dinámica de trabajo, la proyección profesional hasta la gestión del espacio íntimo que compartimos hoy entre nuestra vida laboral y nuestro hogar, según los nuevos modelos de trabajo. El “sólo se vive una vez” exige hoy que nuestros equipos elijan a nuestra marca empleadora para vivir esa “única vez”.
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Del físico al híbrido y de aquí al flexible
Las experiencias que estamos viendo desde Olivia en las empresas que seguimos nos prueban que el modelo híbrido, que tomó protagonismo en los últimos meses para gestionar la salida de la pandemia, no es suficiente. Recordemos: siempre se habló de que, la organización en la pos pandemia tenía que generar modelos nuevos que combinaran, donde fuera posible, el trabajo presencial con el trabajo remoto (y aquí se entiende “remoto” como cualquier lugar que no sea la oficina). Como empleadores pero también como líderes, la experiencia de la pandemia nos enseñó que podemos ser tan o más productivos en esta nueva forma de trabajar. Esta, incluso, nos permite, en el mejor de los casos, acercarnos un poco más a ese “work & life balance” que tanto anhelamos, hace algunos años. Hoy, el más común es el modelo “híbrido” en el cual, la compañía define uno / dos días de la semana en los cuales, no tenemos que ir a trabajar a la oficina sino que lo hacemos de forma remota.
Ahora bien, en los últimos meses, llegamos a interpretar el paso del modelo presencial y físico al virtual e híbrido como el cambio que redefinió nuestra vida laboral. Sin embargo, los últimas experiencias entre las compañías que ya están “volviendo a la oficina” nos enseñan que la novedad que conlleva el modelo híbrido tampoco alcanza para reforzar de manera convincente el vínculo con las personas. Estas exigen en sus reclamos un modelo más flexible, en el cual los días de trabajo remoto los define libremente el colaborador, no la empresa. De otra forma, las necesidades personales vuelven a quedar sub editadas al mandato de la organización. Una encuesta presentada por el World Economic Forum y realizada entre 1.000 C-Levels y otros 1.000 No-C-Level lo refleja de forma contundente. Los encuestados debían valorar cuánto del tiempo de trabajo quisieran estar trabajando en las oficinas o fuera de ellas. El resultado: un 36% debería ser en las oficinas; un 34% en un lugar que no sea el hogar o la oficina; un 30% en el hogar. Otra investigación, de Manpower en este caso, complementa: la flexibilidad es una de las principales prioridades para todos los trabajadores en el mundo, sin importar edad, género o ubicación. Sin embargo, para las personas de 25 a 44 años, la flexibilidad es la segunda más importante para -aceptar un empleo.
El desafío pasa aquí por entender que con el modelo híbrido volvemos a cometer el error de del pasado: dejar las creencias del pasado definan nuestro presente. Porque nuestras organizaciones siguen funcionando hoy en gran medida en base a los hábitos, procesos y comportamientos de antaño. Sin embargo, tuvo que llegar una pandemia para que entendamos que podemos pensarlas de otro modo. Por ejemplo, hasta apenas 1 año y medio atrás se consideraba literalmente imposible que no solo empresas de servicios o tecnológicas sino que cualquier tipo de organización pueda funcionar sobre un modelo de trabajo remoto. La trágica experiencia de una crisis global nos enseñó en cambio que estábamos equivocados.
Como lo vengo comentando en mis últimas columnas, más que nunca en nuestra vida profesional estamos como líderes obligados a redefinir nuestro vínculo con las personas con las que trabajamos. Para poder responder al modelo que realmente necesitan nuestros equipos, estamos obligados, primero, a repensar cuáles son los valores que quieren ver reflejados nuestros equipos en las dinámica de nuestra operatoria. Cuál es la propuesta de valor que buscan quienes hacen a mi empresa. En ese camino, haremos bien en cuestionarnos las creencias que forjaron nuestro employer branding del pasado. Esto implica, animarnos a ser mucho más ambiciosos tanto en la vínculo emocional que despierta nuestra compañía hasta el nivel de flexibilidad de nuestra dinámica de trabajo.
Si nos animamos a responder a estas necesidades, seremos capaces de avanzar hacia el modelo que necesita nuestra organización y, al mismo tiempo, hacia una imagen de empresa ágil que retiene y seduce a los mejores talentos. Las compañías que no se animen a hacerlo, perderán en cambio posicionamiento. Pero, lo peor de todo, deberán esperar hasta la próxima crisis para hacer los cambios que deben y pueden hacer hoy. Por eso, los invito a no esperar la próxima crisis sino a actuar. Porque la competencia no duerme, como lo muestra este anuncio de una reconocida emmarca sueca en uno de los medios de mayor reputación en Alemania.
Por Alejandro Goldstein, Socio Director de OLIVIA.