En el debate entre presencialidad, flexibilidad y cultura, una figura emerge como clave para evitar que los aprendizajes de la pandemia se desvanezcan: los mandos medios. Ni héroes silenciosos ni meros ejecutores, hoy están llamados a pensar, decidir y actuar.
En el último tiempo, escribimos sobre el retorno a la presencialidad, las tensiones entre flexibilidad y control, y el riesgo de que el famoso “péndulo” organizacional retrocediera sin criterio, arrasando con avances construidos a fuerza de necesidad y experiencia durante la pandemia. Pero hay un punto que hasta ahora no habíamos puesto en el centro de la escena, y que podría ser decisivo para que el aprendizaje no se diluya: el rol de los mandos medios.
Este año, la Organización Internacional del Trabajo redujo sus perspectivas de creación de empleo global a 53 millones, con un crecimiento del 1,5%, lo que da cuenta de un contexto laboral más desafiante y volátil. En este escenario, el rol adaptativo de los mandos medios se vuelve central para sostener equipos y negocios en medio de la incertidumbre.
La adaptabilidad como imperativo estratégico
Si las decisiones sobre presencialidad, flexibilidad y formatos de trabajo son una nueva expresión del péndulo cultural, los mandos medios se convierten en figuras clave para interpretar, cuidar y —cuando sea necesario— desafiar su trayectoria. En ese movimiento pendular, pueden ser bisagra o engranaje; resistencia o repetición.
Históricamente a los mandos medios se los ubicó en un lugar de ejecución: traductores entre la estrategia y la operación, garantes del cumplimiento, eslabones entre el decir y el hacer. Pero hoy eso ya no alcanza. En un contexto en el que las empresas buscan adaptarse, contener, sostener el negocio y a la vez responder a nuevas expectativas sociales, el rol del mando medio necesita redefinirse.
De simples ejecutores a protagonistas del cambio organizacional
Hay estudios que dan cuenta de esto: así lo plantea incluso un paper llevado adelante por la doctoranda Pauline Asmar y el profesor Rodolphe Durand, director de la Cátedra Purpose en HEC París. De acuerdo al informe, que indagó á casi 60.000 personas de 469 empresas de 31 rubros, si bien quienes ocupan los cargos más altos dentro de una compañía pueden explicar cuál es la misión de la misma, son los mandos medios los que realmente definen si esa misión logra motivar a los equipos.
Estos perfiles deben pasar de ser ejecutores a actores con pensamiento propio, con capacidad para hacer oír su voz. La capacidad de decir es central. No se trata solo de alinear y cumplir, sino de asumir un rol activo en la toma de decisiones, sobre todo en aquellas que afectan directamente la experiencia del colaborador.
Y aquí hay un punto importante: por su cercanía con los equipos, los mandos medios son quienes mejor conocen las preocupaciones, los malestares y las prioridades de quienes hacen el trabajo todos los días. Son testigos directos de lo que funciona y de lo que no. Pero, además, pueden ser guardianes de lo que se aprendió en los últimos años, cuando se redefinieron prácticas, vínculos y condiciones laborales.
El retorno a la presencialidad es, en este sentido, una tensión constante. Las decisiones tomadas por un CEO o por un número uno —a veces bien intencionadas, otras apresuradas— pueden convertirse en topadoras si no se construyen con matices. Ahí es donde los mandos medios pueden actuar como freno, como moduladores o incluso como voces que permitan volver a preguntar: ¿esto que estamos decidiendo, tiene sentido para quienes trabajan acá? ¿Aporta valor o es solo una forma de volver a lo conocido?
Pero para eso, necesitan algo más que buena voluntad. Necesitan espacio. Necesitan margen para decir sin temor a represalias, a perder el bono o quedar fuera de carrera. Necesitan un entorno donde no sea peligroso desafiar una decisión si consideran que no refleja lo que está pasando en la base.
Hay un dilema que no es menor: en muchos casos, los mandos medios se “alinean demasiado rápido” con las decisiones que vienen desde la dirección, incluso si no las comparten. Esto puede responder a múltiples factores: presión por resultados, deseo de agradar, miedo al conflicto. Pero el efecto puede ser devastador si los lleva a convertirse en ejecutores acríticos de estrategias que no funcionan o que deterioran el clima interno.
Entonces, ¿quiénes son estos mandos medios? No estamos hablando de gerentes que ya reportan al director general, sino de jefes y subgerentes, de personas que tienen equipos a cargo y que están en contacto permanente con la operación. Son quienes acompañan en el día a día, quienes explican lo que no se entiende, quienes sostienen cuando la incertidumbre crece. Y por eso, tienen un rol que ya no puede ser visto como técnico o menor.
En definitiva, si la organización quiere preservar los aprendizajes de estos años —esos que costaron tanto construir y que hoy están en riesgo frente al avance de un nuevo viejo orden—, debe mirar más de cerca a sus mandos medios. Reconocerlos, acompañarlos, darles herramientas, abrir canales de escucha real. Porque si el péndulo se va a mover, que lo haga con criterio, con matices, con voces diversas.
Y para eso, hace falta algo más que políticas. Hace falta liderazgo distribuido, conversación honesta y valentía para decir. Justamente lo que los mandos medios pueden traer a la mesa si se les da el lugar.
Por Alejandro Goldstein, socio de la consultora Olivia.
