Durante décadas, desenhar um escritório pareceu uma questão relativamente simples.
Quantas pessoas precisavam caber naquele espaço? Quantas salas seriam necessárias? Onde ficariam os líderes? Quantas estações de trabalho, salas de reunião, cafés e áreas comuns deveriam ser previstas? Essa lógica tornou-se insuficiente.
O avanço do trabalho híbrido, a mudança dos padrões de relacões no trabalho e as expectativas das pessoas, a colaboração digital e, mais recentemente, a inteligência artificial estão alterando não apenas onde trabalhamos, mas principalmente para que serve um ambiente de trabalho.
O escritório não deveria ser projetado para abrigar pessoas. Deveria ser projetado para provocar comportamentos:
Colaboração. Confiança. Experimentação. Concentração. Troca de conhecimento. Encontros inesperados. Aprendizagem. Pertencimento.
Quando olhamos dessa maneira, arquitetura deixa de ser apenas uma discussão de Real Estate ou Facilities e passa a ser uma discussão de estratégia, inovação e cultura organizacional.
O próprio material que reuni para este artigo reforça essa mudança: workplace strategy precisa integrar espaço, políticas, tecnologia e experiência das pessoas; ambientes diferentes precisam responder a diferentes atividades e o mesmo desenho dificilmente serve para todas as equipes.
Se a cultura de uma organização está mudando, por que seus espaços continuariam iguais?
A arquitetura invisível da cultura
Edgar Schein nos ensinou que cultura organizacional é construída por pressupostos, valores e artefatos. O espaço físico é um desses artefatos, talvez um dos mais poderosos porque está presente diante das pessoas todos os dias.
Imagine uma organização que declara acreditar em colaboração, mas mantém seus executivos atrás de grandes portas fechadas.
Outra afirma defender autonomia, mas cria regras rígidas determinando exatamente quando e onde todos devem trabalhar.
Uma terceira diz valorizar inovação, mas oferece salas de reunião formais, estações padronizadas e praticamente nenhum espaço onde seja possível prototipar, experimentar ou reunir pessoas informalmente.
Em todos esses casos existe uma mensagem institucional e outra mensagem ambiental. E normalmente, as pessoas acreditam na segunda.
Por isso, talvez seja mais produtivo pensar no workplace como uma espécie de “arquitetura comportamental”. Uma mesa comunitária pode estimular encontros. Uma escada central pode aumentar colisões entre pessoas de áreas diferentes. Um café localizado estrategicamente pode produzir conversas que jamais apareceriam em uma reunião formal. Uma sala completamente transparente pode, ao contrário, inibir conversas difíceis.
Pesquisadores do MIT encontraram uma relação persistente entre proximidade física e intensidade da colaboração. A pesquisa recupera a chamada Allen Curve, formulada décadas antes por Thomas Allen: à medida que a distância física aumenta, a probabilidade de comunicação entre profissionais cai dramaticamente. Estudos posteriores no próprio campus do MIT mostraram que não é apenas proximidade que importa; os caminhos pelos quais as pessoas se encontram também importam. Compartilhar locais de alimentação, corredores e trajetos influencia a probabilidade de estabelecer conexões.
Durante anos, organizações derrubaram paredes imaginando que escritórios abertos estimulariam interação e criatividade. A ciência mostra que a relação não é tão simples. Ethan Bernstein, de Harvard Business School, e Stephen Turban acompanharam funcionários durante mudanças de escritórios tradicionais para ambientes abertos em duas empresas. Utilizando sensores capazes de registrar interações presenciais e analisando comunicações eletrônicas, descobriram algo surpreendente.
As interações face a face caíram aproximadamente 70% após a implantação dos escritórios abertos. Paralelamente, aumentaram e-mails e mensagens eletrônicas. Em uma das empresas, o tempo de interação presencial caiu 72%.
Mais visibilidade produziu menos conversa. Essa descoberta deveria estar na mesa de qualquer organização que esteja desenhando seu novo workplace. Colaboração não nasce simplesmente da ausência de paredes, exige algo muito mais sofisticado: proximidade combinada com escolha, privacidade, contexto e segurança psicológica.
O escritório precisa merecer o deslocamento
O trabalho híbrido criou outra ruptura, antes, as empresas controlavam um recurso escasso: o ambiente onde o trabalho poderia ser realizado.
Quando uma pessoa consegue produzir um relatório, participar de uma videoconferência ou preparar uma apresentação em sua própria casa, surge uma pergunta desconfortável: por que ela dev
Um dos estudos mais robustos recentes sobre trabalho híbrido aponta um aspecto positivo.Nicholas Bloom e pesquisadores realizaram um experimento randomizado envolvendo 1.612 funcionários da Trip.com. Parte dos profissionais passou a trabalhar dois dias por semana em casa. O resultado foi uma redução de aproximadamente 33% nas demissões volun, aumento na satisfação e nenhum impacto negativo detectável nas avaliações de desempenho ou promoções ao longo dos dois anos seguintes.
O desafio das organizações talvez não seja: “Como fazer as pessoas voltarem ao escritório?” Mas: “Que experiências justificam estarmos juntos?”
A primeira pergunta produz políticas de presença. A segunda produz estratégia de workplace.
O escritório como infraestrutura social
Quanto mais trabalho transacional puder ser realizado remotamente — e quanto mais atividades individuais forem ampliadas pela inteligência artificial — maior poderá ser o valor estratégico dos momentos de interação humana.
Trust building, mentoria, socialização de novos profissionais, resolução de conflitos, criação coletiva, aprendizagem informal e construção de identidade são atividades difíceis de colocar em uma planilha de produtividade, mas fundamentais para o funcionamento de uma organização.
A pesquisa global de workplace da Gensler de 2025, realizada com 16.809 trabalhadores em 15 países, mostra uma mudança interessante: o tempo dedicado a trabalhar sozinho vem diminuindo, enquanto o trabalho presencial com outras pessoas aumenta. Para a Gensler, os ambientes precisam evoluir acompanhando essa mudança na natureza do trabalho.
Precisamos pensar em uma infraestrutura que ajuda pessoas a criarem relações, compartilharem conhecimento e produzirem algo que dificilmente conseguiriam sozinhas. Devemos passar da fábrica de produtividade individual e começar a enxergá-lo como infraestrutura social da organização.
Cultura não se coloca na parede
Quando organizações decidem “colocar cultura no espaço”, frequentemente começam pela estética: cores da marca, frases nas paredes, valores corporativos impressos no lobby. Tudo isso pode ser interessante, mas cultura não é decoração.
Um ambiente traduz cultura principalmente através das experiências que permite.
Se autonomia é importante, que escolhas as pessoas podem fazer?
Se colaboração é estratégica, que encontros o ambiente favorece?
Se diversidade é um valor, diferentes perfis sensoriais, físicos e cognitivos conseguem utilizar confortavelmente aquele espaço?
Se inovação é fundamental, onde alguém consegue experimentar algo que ainda não está pronto?
Se aprendizagem é prioridade, onde as pessoas ensinam umas às outras?
Os estudos e minha experiência sugerem que funcionários sejam envolvidos por meio de pesquisas e processos de co-criação. As pessoas tendem a criar maior vínculo com aquilo que ajudaram a construir.
De projeto arquitetônico para sistema vivo
Talvez a última ruptura seja abandonar a ideia de que um escritório algum dia esteja definitivamente “pronto”.
Organizações mudam, equipes mudam, tecnologias mudam, rituais mudam. A ocupação muda. Por que o espaço deveria permanecer estático?
Sensores de utilização, pesquisas de experiência, dados de reserva, padrões de colaboração e observação comportamental permitem tratar o workplace quase como um produto digital: construir, observar, aprender e redesenhar.
Quem desenha a cultura?
Durante muito tempo, espaços corporativos foram responsabilidade da arquitetura e Facilities. Cultura ficou com RH. Tecnologia com TI. Políticas de trabalho com Recursos Humanos e liderança.
No novo workplace, essas fronteiras fazem cada vez menos sentido.
Desenhar como trabalhamos significa integrar estratégia, cultura, arquitetura, tecnologia, liderança e experiência humana.
Que organização queremos que esse espaço ajude a construir?
Essa pergunta deveria vir antes da primeira planta arquitetônica.
Porque um ambiente de trabalho nunca é neutro. Ele aproxima ou separa. Estimula autonomia ou reforça controle. Protege concentração ou produz distração. Favorece encontros ou cria silos. Convida à experimentação ou preserva hierarquias.
E, silenciosamente, todos os dias, ensina às pessoas como aquela organização espera que elas se comportem.
Talvez por isso o escritório do futuro não deva ser pensado como um lugar. Ele é uma tecnologia cultural.
E, como qualquer tecnologia, pode amplificar exatamente a cultura que queremos criar ou perpetuar aquela que estamos tentando transformar.
Por Reynaldo Naves, sócio da Olivia Brasil.