As regras dos negócios em crise: uma oportunidade para reescrever o jogo
Quando tudo treme, as organizações corajosas encontram novas formas de seguir em frente. Como as crises podem se transformar em oportunidades estratégicas para inovar, se reinventar e liderar a mudança em contextos desafiadores. Um convite para enxergar o caos como uma alavanca para o crescimento.
Crise e contexto: as duas faces da mudança
Você já ouviu falar de uma organização que admite estar em crise enquanto afirma que o contexto em que opera é favorável ao crescimento? À primeira vista, parece uma contradição. No entanto, uma análise mais profunda revela que essas situações podem coexistir e, na verdade, se complementar.
As crises nem sempre significam mudanças negativas. Na maioria das vezes, representam uma ruptura que exige uma resposta ativa e transformadora. Como dizia Gertrude Stein: "uma crise é sempre a mesma coisa". O que muda não é a natureza da crise, mas sim a forma como seus fatores se alinham e como respondemos como indivíduos, coletivos e organizações. É nessa resposta que se define a verdadeira natureza de uma crise: ela pode ser uma queda ou uma oportunidade de reinvenção.
Hoje, as indústrias enfrentam um ambiente global e condições locais em que as regras do jogo estão sendo questionadas e reescritas. Esse cenário não é opcional; as organizações precisam inovar para se adaptar. Reinventar-se não é um luxo, é uma necessidade. A disrupção, longe de ser uma anomalia, é agora a norma — e aqueles que não conseguirem ajustar suas estratégias ficarão para trás.
Nesse contexto, a crise deixa de ser um problema e passa a ser um motor de mudança. A redefinição das regras abre um leque de possibilidades para explorar novos modelos de negócio, novas formas de trabalho e, em última instância, novas maneiras de gerar valor.
Um exemplo claro dessa dinâmica pode ser visto no setor de saúde, que atravessa uma crise global. Em todos os países, independentemente do nível de desenvolvimento, os sistemas de saúde enfrentam desafios estruturais: envelhecimento populacional, custos crescentes, demandas sociais mais complexas e, em alguns casos, a falta de inovação. E, ainda assim, essa crise também está acelerando avanços significativos. Muitos deles — como a adoção da telemedicina, o uso de inteligência artificial no diagnóstico e o desenho de sistemas de atendimento mais preventivos do que reativos — são apenas algumas das respostas instrumentais de um sistema que busca encontrar uma nova forma de funcionamento.
Esse caso ilustra que uma crise não é o fim, mas sim um ponto de inflexão. No contexto adequado, pode ser o impulso necessário para construir algo melhor. E é aí que está a grande paradoxalidade: os mesmos fatores que geram incerteza podem ser os que viabilizam o crescimento.
O grande desafio das organizações é aprender a se mover dentro dessa aparente contradição. Reconhecer a crise não como um sintoma de fraqueza, mas como um convite à mudança. E, ao mesmo tempo, ler estrategicamente o contexto para identificar onde estão as oportunidades de evolução.
A chave, então, está na capacidade de transformar o "recomeçar do zero" em uma narrativa de progresso. Isso exige mais do que inovação tecnológica — requer uma mudança cultural dentro das organizações. Abraçar a agilidade, fomentar a colaboração e assumir riscos calculados tornam-se pilares fundamentais para prosperar em tempos de incerteza, ao mesmo tempo em que se constroem novas regras do jogo para o setor.
Por fim, é importante lembrar que as crises não são eternas, mas o seu impacto pode ser. Por isso, o que realmente define as organizações não é se elas enfrentam uma crise, mas como elas a enfrentam. Aqueles que souberem transformar a disrupção em oportunidade estarão melhor posicionados não apenas para sobreviver, mas para prosperar em um mundo em constante transformação — e nada melhor do que ser protagonista na criação das novas regras do jogo. Quem for o primeiro a inovar e conquistar a aceitação dos clientes, será aquele que terá conseguido estabelecer as novas regras do mercado.
Por Alberto Bethke, sócio fundador da OLIVIA.
