Além da cultura, há algo revelador ao comparar Orlando com Paris: os detalhes que constroem a lembrança.
Há pouco tempo escrevi sobre o paradoxo da adaptação cultural e como a Disney perdeu sua essência em Paris ao priorizar a adaptação local em detrimento da coerência global. Hoje quero aprofundar o outro lado dessa moeda: a experiência do usuário (UX). Porque uma coisa é a cultura organizacional — o que vivem os colaboradores — e outra, muito diferente, é a experiência operacional concreta que vive cada pessoa que interage com a marca.
E aqui está a verdade incômoda: é possível ter a melhor cultura do mundo, mas se a experiência for inconsistente entre geografias, você está construindo uma marca fragmentada. Uma que promete magia em um continente e entrega burocracia em outro.
Voltemos à Disney. Além da cultura, há algo revelador ao comparar Orlando com Paris: os detalhes que constroem a lembrança. Em Orlando, a experiência é onipresente. Você sai de uma atração e entra em uma loja temática; há fotógrafos capturando a adrenalina das pessoas; a fila não é espera, é narrativa. A entrada não é uma catraca; é uma boas-vindas.
Em Paris, essa infraestrutura da felicidade se dilui. As lojas nem sempre estão presentes, as fotos desaparecem. As filas são simplesmente filas. A entrada é funcional, operacional, desprovida de magia. E o aplicativo móvel? O app da Disney Orlando é uma ferramenta completa de gestão de experiência: reservas, tempos de espera, mapas interativos, integração com a pulseira MagicBand. O de Paris é uma versão empobrecida que mal cumpre funções básicas.
E isso não tem nada a ver com a cultura local: é um aplicativo digital que poderia ser idêntico em todos os parques do mundo.
Por que isso acontece? Muitas vezes, a autonomia local gera diferenças na experiência porque os recursos ou a visão local se impõem sobre a essência global, ou porque equipes centralizadas têm pouca consciência dos aspectos culturais locais.
A união de duas experiências: EX e CX
Essa é a conexão que muitas organizações não conseguem enxergar: a experiência que vive um colaborador impacta diretamente na experiência que vive o cliente. Cultura, experiência do colaborador e experiência do cliente andam juntas. Nessa ordem devemos trabalhá-las. Não podemos atuar na experiência do cliente se antes não definirmos como queremos viver a organização, e se nossos processos de RH não estiverem alinhados com isso.
Os momentos de contato com nossos colaboradores devem falar a mesma língua que os de nossos clientes. No final, os colaboradores são os responsáveis por executar os processos. No meu caminho acompanhando organizações, vejo três erros recorrentes nessa integração:
- Separar a EX da CX: tratá-las como silos quando são duas faces da mesma moeda.
- Confundir bem-estar com capacidade de serviço: um clima melhor contribui para que todos sigam as mesmas diretrizes, mas não garante por si só a capacidade de satisfazer o cliente.
- Não contar com métricas integradas: se não medimos os dois mundos, é impossível compreender como a cultura impacta de fato no negócio e se nos ajuda a alcançar a visão proposta.
Aqui está o problema de fundo: a Disney prometeu uma experiência omnicanal e única. O McDonald's entendeu isso perfeitamente. Pode ser que você encontre o McRaclette em Genebra, um hambúrguer inspirado no tradicional prato suíço, mas a experiência McDonald's é idêntica em Nova York, Madri ou Buenos Aires. O processo é o mesmo. A velocidade é a mesma. A limpeza, a organização, a forma de atender. Mesmo com franqueados operando localmente, a experiência não se fragmenta. A Disney, por outro lado, adaptou não apenas o produto, mas o processo operacional completo. E nessa adaptação, destruiu a experiência que justifica sua existência.
A promessa de marca deve ser única, mas para modelar a experiência podemos nos apoiar nos arquétipos de clientes. Esses arquétipos nos permitem tropicalizar a execução sem trair a essência. A regra é: padronizar o princípio, adaptar a execução. Se uma empresa declara ser próxima como princípio de experiência, essa proximidade em um país significará uma ligação telefônica e em outro uma mensagem pelo WhatsApp. Se o princípio é a agilidade, em um país será medida em dias e em outro em semanas. O entendimento na execução diária é o que pode ser tropicalizado, mas os princípios devem ser inegociáveis.
Estratégias de CX em M&A para 2026
Esse desafio ganha relevância particular no contexto de fusões e aquisições (M&A) que estamos vivendo em 2026. Quando as organizações integram operações, o maior problema é que a experiência do cliente geralmente não é uma prioridade inicial.
Existe um princípio conhecido como a Lei de Conway, que diz que os sistemas acabam se parecendo com a estrutura da própria organização. Se a organização está fragmentada, suas ferramentas digitais vão refletir isso. Ao integrar, tentar unificar tudo ao mesmo tempo costuma ser um erro; o que funciona é priorizar as plataformas que impactam diretamente na consistência da experiência do cliente.
"O verdadeiro diferencial não está em prometer experiências extraordinárias, mas em construir os processos operacionais que as tornam possíveis"
As organizações que vão triunfar nesse contexto serão aquelas que entenderem que a UX não se adapta ao mercado: ela é desenhada globalmente e executada de forma impecável localmente. O verdadeiro diferencial não está em prometer experiências extraordinárias, mas em construir os processos operacionais que as tornam possíveis, de forma consistente, independentemente de onde o cliente interaja com sua marca.
A Disney perdeu isso em Paris. Na batalha pela lealdade, a consistência operacional não é um detalhe; é a única vantagem sustentável. Porque no final, as experiências não se constroem com discursos; se constroem com processos, com detalhes e com decisões operacionais que são tomadas milhares de vezes por dia em cada canto do mundo.
Por Mariana Socorros, sócia da Olivia.