A lacuna entre o que se diz e o que se faz.
A coerência organizacional como base para uma transformação cultural bem-sucedida. Como as empresas podem construir uma credibilidade autêntica na liderança e evitar contradições que prejudicam a cultura corporativa.
“Somos uma empresa que promove portas abertas”, diz o manual de valores corporativos. Mas o CEO não recebe ninguém. “Promovemos a felicidade e o bem-estar”, proclama o RH, mas as reuniões de pipeline são um inferno. “Queremos que todos atuem como um só time”, afirma o discurso oficial, mas os indicadores colocam as áreas umas contra as outras.
Neste artigo, exploramos um dos males mais disseminados no mundo corporativo: a lacuna entre o que as organizações dizem ser e o que realmente são. Um fenômeno que não apenas corrói a credibilidade interna, mas que inevitavelmente chega ao cliente e compromete os resultados do negócio.
É algo universal: aquele momento em que, sentado em uma reunião de diretoria, escutamos o dono da empresa batendo na mesa porque o orçamento não está sendo cumprido. Um orçamento construído por todas as áreas, com números que talvez nunca tenham sido realistas. Mas a raiva é real, a pressão é real — e a incoerência também.
A falta de coerência organizacional não é apenas um problema de comunicação. É sintoma de algo mais profundo: organizações que perderam o rumo entre aquilo que aspiram ser e o que realmente são. O resultado é uma crise de credibilidade que afeta desde a cultura organizacional até a experiência do cliente.
As 5 incoerências mais comuns nas organizações:
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Política de portas abertas vs. CEO inacessível: declaram comunicação horizontal, mas a liderança não se dispõe a escutar.
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Promessa de bem-estar vs. cultura do medo: falam sobre felicidade no trabalho, mas geram ambientes tóxicos nas interações cotidianas.
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Trabalho em equipe vs. indicadores conflitantes: promovem colaboração, mas desenham métricas que colocam áreas em disputa.
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Agilidade vs. burocracia excessiva: buscam ser ágeis, mas mantêm processos que sufocam a inovação.
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Foco no cliente vs. conveniência interna: dizem colocar o cliente no centro, mas priorizam processos internos que o prejudicam.
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Ao analisarmos as incoerências organizacionais, encontramos dois tipos claramente distintos. Existe a incoerência “saudável” da transformação: aquela que surge quando uma organização conservadora e tradicional declara, com honestidade, que deseja se tornar uma empresa horizontal e de portas abertas. Aqui existe uma tensão criativa, um reconhecimento genuíno de que “ainda não somos o que queremos ser, mas estamos em processo de chegar lá”.
Mas há um outro tipo de incoerência, muito mais perigoso: aquele que surge quando as organizações declaram valores que não têm real intenção de sustentar. Empresas que dizem se importar com as pessoas, mas ao menor sinal de queda no EBITDA, demitem 40% da equipe. Organizações que prometem ser customer-centric, mas desenham processos burocráticos que torturam seus clientes.
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A experiência do cliente como espelho da incoerência interna
Grande parte das empresas na América Latina afirma ser uma “organização centrada no cliente”. Mas, na prática, é difícil conseguir que alguém atenda no call center. O exemplo é tão comum que virou quase um clichê — mas isso não o torna menos real.
Quando uma empresa diz que é “orientada ao cliente”, muitas vezes o que está por trás disso é o fato de que o cliente será vítima dos processos burocráticos internos. Ele acaba esbarrando na burocracia, navegando por menus telefônicos intermináveis ou viajando 800 quilômetros para devolver um produto com defeito do e-commerce porque “aquela loja não aceita devoluções online”.
Alguém realmente estudou as preferências do consumidor?
Talvez o mais frustrante seja quando a incoerência é construída por design. Organizações que, conscientemente, decidem implementar transformações pela metade, criando híbridos que não satisfazem ninguém. Um exemplo clássico: a empresa que decide “promover uma cultura de inovação”, mas só permite que uma determinada área vá trabalhar de tênis e jeans, enquanto o restante deve manter terno e gravata. Como se a capacidade de inovar estivesse no código de vestimenta. Essas decisões dividem a organização em dois: os que “podem” inovar e os que não — gerando uma guerra interna que não serve para nada.
Isso acontece quando as organizações querem fazer algo novo, mas não têm coragem de liderar a transformação. Acabam implementando o discurso de forma parcial, para não ferir suscetibilidades. O resultado: não transformam, nem preservam o que já tinham. Apenas geram confusão e frustração.
A autenticidade como antídoto
As organizações que constroem credibilidade são aquelas que aprenderam a reduzir a lacuna entre o que declaram ser e o que realmente são. A credibilidade se constrói com pequenos atos simbólicos que demonstram que a organização está falando sério. Se queremos ser uma empresa de portas abertas, o que faremos concretamente para transmitir essa mensagem e sustentar essa coerência? Não se trata de declarações grandiosas, e sim de comportamentos consistentes.
O melhor exemplo de autenticidade que conhecemos relacionado ao sucesso é Ozzy Osbourne. Ele caminha para ser uma das pessoas mais bem-sucedidas da história do entretenimento, com duas entradas no Hall da Fama do Rock & Roll e uma estrela na Calçada da Fama de Hollywood. No entanto, sempre afirmou que não era bom em absolutamente nada. Ozzy sempre celebrou sua autenticidade. Tudo o que vimos em sua vida foi real. Ele nunca atuou. Quando fez o reality show, foi ele mesmo. Os excessos e a vontade de viver eram dele. Fez tudo o que era politicamente incorreto — mas com um nível total de coerência. E é aí que reside seu sucesso.
No mundo corporativo, vemos pessoas literalmente dançando nos corredores de alegria quando alguém que sempre foi consistente e coerente é escolhido como novo CEO. A coerência, podemos dizer, paga dividendos.
Chaves para a coerência organizacional e uma transformação cultural bem-sucedida
Para as organizações que desejam sair da armadilha das incoerências, existem alguns princípios fundamentais a considerar:
5 princípios para construir uma cultura corporativa coerente:
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Autenticidade acima da correção política
É melhor optar por ser autêntico do que repetir o que está “na moda”. As organizações precisam encontrar sua voz genuína, em vez de ecoar mantras que não refletem sua identidade real. -
Declarações de futuro, não de presente
Não há problema em dizer “queremos ser uma empresa de portas abertas” se estamos em processo de transformação. O problema surge quando afirmamos “somos uma empresa de portas abertas” sem que isso seja verdade. -
Coerência interna antes da externa
As incoerências internas inevitavelmente se refletem no cliente. Não é possível construir uma experiência coerente para fora se, por dentro, a organização está fragmentada. -
Liderança simbólica
Os líderes devem ser o exemplo vivo daquilo que a organização quer representar. Seus comportamentos, por menores que pareçam, enviam mensagens poderosas sobre o que realmente importa. -
Honestidade sobre as limitações
Em vez de prometer o que não se pode cumprir, é preferível ser honesto sobre as limitações atuais e o processo necessário para superá-las.
Liderança coerente: a tensão criativa da transformação organizacional
Nem toda incoerência é negativa. Existe uma tensão criativa saudável quando as organizações declaram honestamente que desejam ser algo diferente do que são. Essa é a incoerência da transformação — quando a distância entre o estado atual e o estado desejado impulsiona a mudança.
O problema surge quando essa tensão se transforma em uma declaração estática, quando dizemos “somos” em vez de “queremos ser”. É nesse ponto que a incoerência se torna tóxica e corrói a credibilidade. As organizações mais bem-sucedidas são aquelas que aprenderam a navegar essa tensão, reconhecendo que o processo de transformação exige tempo, paciência e, acima de tudo, consistência nos pequenos gestos que demonstram um compromisso real com a mudança.
Em um mundo tão dinâmico, as estratégias não podem ser estáticas. Às vezes, trata-se de romper com a coerência construída no passado para construir uma nova. Mas isso deve ser feito com intenção, alinhamento e diálogo — especialmente quando reconhecemos que o que estamos fazendo hoje já não traz os resultados esperados.
O ponto de inflexão acontece quando os líderes têm coragem de reconhecer os erros e admitir que estão se equivocando. Isso não é sinal de fraqueza — é sinal de uma liderança madura, que prioriza os resultados organizacionais acima do próprio ego. Construir organizações coerentes é um dos maiores desafios da liderança contemporânea. Não se trata de sermos perfeitos, mas de sermos autênticos. Não se trata de ter todas as respostas, mas de fazer as perguntas certas — e construir as respostas com honestidade e consistência.
A coerência organizacional é um processo. E como todo processo verdadeiramente humano, exige líderes corajosos, dispostos a encarar suas próprias contradições e fazer os ajustes necessários para construir organizações que não apenas entreguem resultados — mas que o façam de forma autêntica e sustentável.
Por Alejandro Goldstein, sócio da Olivia.
