Como conselheiro formado pelo IBGC, participei do 27º Congresso IBGC, em São Paulo, e saí bastante impactado pelas reflexões e provocações propostas ao longo do evento. O tema “O ser humano na liderança da transformação” põe foco sobre a responsabilidade essencialmente humana pelo discernimento e pelas decisões das lideranças das organizações. Os Conselhos de Administração estão diante de uma contradição: nunca tiveram tanta informação sobre os riscos e as transformações do mundo e de seus mercados. Mas será que possuem a mesma clareza sobre as capacidades que suas organizações precisam desenvolver para enfrentá-los?
Inteligência artificial, geopolítica, cibersegurança, transformação digital e sustentabilidade já ocupam as pautas. Entretanto, reconhecer tendências não significa estar preparado para responder a elas.
O maior risco para 2027 talvez não esteja no que os conselhos desconhecem, mas naquilo que já conhecem e ainda não conseguem transformar em decisões e ações concretas.
As prioridades dos conselhos: o que aproxima e diferencia o Brasil do mundo?
Uma pesquisa da National Association of Corporate Directors (NACD), realizada em setembro de 2026, com 125 respondentes de conselhos de companhias abertas nos Estados Unidos, mostra quais temas estão pressionando suas agendas. As condições econômicas, pela instabilidade permanente das diretrizes governamentais, aparecem em primeiro lugar, mencionadas por 57% dos participantes. Na sequência estão inteligência artificial (53%), volatilidade geopolítica (46%), cibersegurança (37%) e exigências regulatórias (28%).
Os números mostram que a agenda dos conselhos americanos combina preocupações defensivas com a necessidade de adaptação tecnológica.
No Brasil, a pesquisa Boardroom Program — Temas Prioritários para Lideranças e Membros de Conselho, da Deloitte, envolvendo 61 organizações de diferentes setores, aponta inovação, expansão e transformação digital como prioridades estratégicas. Inteligência artificial, cibersegurança, gestão de riscos e sustentabilidade também ganham relevância.
A KPMG Brasil, em sua publicação A Agenda do Conselho de Administração: segundo semestre de 2026 e planejamento para 2027, acrescenta desafios específicos do ambiente brasileiro: reforma tributária, mudanças regulatórias, governança de dados e desenvolvimento de lideranças.
Há, portanto, uma convergência nas preocupações, mas diferenças nas pressões e nos contextos de decisão. Ainda assim, identificamos uma tensão comum: os conselhos precisam proteger o presente e, simultaneamente, criar condições para negócios que poderão ser radicalmente diferentes.
O que os conselhos ainda têm dificuldade de enxergar — e transformar?
O problema não parece ser a ausência de temas relevantes nas agendas. É a distância entre discutir os desafios e desenvolver capacidades organizacionais para enfrentá-los.
Quando observo todos os principais projetos de transformação que temos conduzido com este olhar para as pessoas, identifico quatro pontos críticos que deveriam estar na pauta de todas as discussões do Conselho.
Confundir transformação tecnológica com transformação do negócio.
Pelo impacto da onda atual, a maioria dos conselhos já discute inteligência artificial. Porém quantos conseguem explicar, objetivamente, como ela modificará seu modelo de negócio, quais são as aplicações prioritárias que agregam valor e impactam a produtividade, qual deve ser a governança para a integração de IA nos seus negócios e quais as competências necessárias a serem desenvolvidas nas suas lideranças?
A tecnologia avança rapidamente e a voracidade de testes e implementações supera a construção de uma governança responsável que garanta estruturas, processos decisórios e comportamentos organizacionais que mitiguem riscos e garantam integridade, ética e responsabilização.
Acompanhar a estratégia sem questionar a capacidade de executá-la.
Planos estratégicos são aprovados, investimentos autorizados e metas acompanhadas. Entretanto, quantos conselhos avaliam sistematicamente se a organização possui cultura, lideranças e competências para entregar os resultados prometidos?
O risco não está apenas em escolher uma estratégia equivocada. Está em aprovar uma estratégia correta para uma organização incapaz de executá-la.
Tratar cultura como assunto de Recursos Humanos, e não de governança.
Uma empresa pode defender inovação e punir o erro. Declarar colaboração e recompensar comportamentos individualistas. Promover autonomia e manter decisões excessivamente centralizadas. Essas contradições não são apenas problemas culturais. São obstáculos à execução estratégica.
Se a cultura determina como as decisões se transformam em comportamentos, por que ainda ocupa tão pouco espaço nas discussões estratégicas de muitos conselhos?
Preparar sucessores para preservar o passado.
A sucessão executiva permanece essencial. Mas preparar profissionais para reproduzir o modelo de liderança atual será suficiente?
Pensamento sistêmico, aprendizagem contínua, colaboração, fluência digital e de inteligência artificial, capacidade de experimentação, por fim, adaptabilidade das lideranças em ambientes incertos tornam-se competências críticas. O desafio não é apenas identificar quem poderá ocupar cadeiras de C-Level. É compreender que tipo de liderança será necessário para conduzir uma organização diferente daquela que os Conselhos pilotam hoje.
Essas quatro dificuldades representam uma interpretação dos desafios de transformação organizacional, e não conclusões estatísticas diretamente mensuradas pelos estudos.
E o que é preciso começar agora para estar mais preparado em 2027?
Talvez o principal movimento seja mudar a pergunta central dos conselhos. Em vez de discutir somente quais riscos devem ser monitorados, perguntar: quais capacidades precisamos construir para competir, crescer e gerar valor diante desses riscos? Essa mudança exige cinco decisões práticas.
1. Transformar tendências em escolhas estratégicas.
Identificar quais mudanças e processos críticos realmente ameaçam ou ampliam a competitividade do negócio. Definir prioridades, investimentos, responsáveis e indicadores. Nem toda tendência merece uma iniciativa, mas toda transformação relevante exige uma decisão.
2. Integrar cultura organizacional e IA na agenda de governança corporativa.
Definir os comportamentos críticos para executar a estratégia. Acompanhar indicadores de colaboração, autonomia, aprendizagem, inovação e capacidade de mudança. Cultura precisa deixar de ser apenas uma declaração de valores para se tornar uma dimensão mensurável da execução.
3. Redesenhar o desenvolvimento e a sucessão das lideranças.
Avaliar não somente o desempenho passado dos executivos, mas sua capacidade de conduzir transformações futuras. Rever critérios de sucessão, incentivos, experiências de desenvolvimento considerando as hard e soft skills necessárias.
4. Governar a transformação, não apenas seus projetos.
Exigir evidências de geração de valor, aprendizagem e evolução organizacional. Acompanhar se investimentos em IA, inovação e digitalização estão produzindo mudanças efetivas no negócio e nas formas de trabalhar.
5. Questionar e desenvolver as capacidades do próprio Conselho.
Os conselheiros possuem repertório, diversidade de perspectivas e competências para desafiar construtivamente a estratégia? A dinâmica das reuniões favorece a reflexão sobre o futuro ou privilegia apresentações sobre o passado?
O conselho não precisa assumir a gestão executiva. Precisa assegurar que a organização desenvolva as condições necessárias para executar sua estratégia. Isso exige menos dispersão temática e mais foco sobre as transformações prioritárias.
Para finalizar, considerando a provocação sempre oportuna de Yuval Noah Harari: Inteligência é a capacidade de resolver problemas mas Sabedoria é a capacidade de quais problemas resolver, e entendendo o papel dos conselheiros para a gestão sábia das suas organizações, recomendo algumas perguntas para a próxima reunião de Conselho:
- Quais decisões estamos adiando, apesar de já conhecermos os riscos que ameaçam nosso modelo de negócio?
- O que na nossa cultura organizacional está impedindo a execução da estratégia que aprovamos?
- Estamos desenvolvendo líderes capazes de transformar o negócio ou apenas sucessores preparados para manter o modelo atual?
- Se nos analisarmos pelas capacidades que são necessárias para o futuro da Organização, qual seria nossa avaliação?
Fica claro que não bastará demonstrarmos, como conselheiros, que conhecemos o contexto externo e identificamos os riscos. Será necessário evidenciar o que fizemos para preparar a organização para enfrentá-los.
Por Reynaldo Naves, Managing Partner da Olivia Brasil.