Recentemente li uma frase em um artigo do Financial Times que não consegui tirar da cabeça: "para quem está um passo atrás na compreensão do poder disruptivo da inovação, será cada vez mais difícil se atualizar. Não impossível. Mas cada vez mais difícil. E a lacuna cresce todo mês."
O que me interessa nessa frase não é o alerta em si, que a esta altura todos já ouvimos em alguma conferência. O que me interessa é o que ela implica para as organizações que hoje estão no meio de um processo de transformação: o tempo perdido gerenciando mal a mudança não é tempo neutro. É tempo em que a distância em relação a quem está gerenciando bem se torna maior.
Segundo o Fórum Econômico Mundial, os empresários projetam que cerca de 44% das habilidades exigidas dos trabalhadores passarão por mudanças significativas nos próximos cinco anos. Não é uma previsão apocalíptica. É uma descrição do que já está acontecendo em muitas organizações, só que ainda não tem nome nos organogramas.
As competências que mais crescem não são as mais treinadas
O pensamento criativo está ganhando importância mais rápido do que o pensamento analítico. A alfabetização tecnológica é a terceira competência básica com maior crescimento. E no campo das atitudes, a curiosidade e o aprendizado contínuo, a resiliência e a agilidade estão encabeçando a lista.
Nada disso é surpreendente em abstrato. O surpreendente é a lacuna entre o que as organizações dizem valorizar e o que realmente treinam, medem e reconhecem. Na maioria das empresas que acompanhamos, os sistemas de avaliação continuam medindo eficiência em tarefas conhecidas. A capacidade de se adaptar a tarefas desconhecidas — que é exatamente o que o mercado vai exigir — raramente tem um indicador próprio.
Isso tem consequências concretas. Uma organização pode ter talentos brilhantes com um coeficiente de adaptabilidade baixo, e não saber disso até que a mudança chega e a resposta não é a esperada.
People analytics como vantagem estratégica, não como ferramenta de RH
Até pouco tempo atrás, conhecer como as áreas realmente interagem dentro de uma organização — ou como a saída de uma pessoa-chave afeta o ecossistema de sua equipe — dependia da intuição dos líderes ou de pesquisas de clima que chegavam tarde e diziam o que as pessoas achavam que deveriam dizer.
Hoje, por meio de people analytics baseado em ferramentas de última geração, é possível conhecer a propensão dos colaboradores a adotar uma mudança, analisar suas redes de influência, simular o impacto de decisões específicas e compreender variáveis de comportamento organizacional de forma detalhada e precisa.
Por exemplo, se for detectado que uma área trabalha de forma isolada e tem baixa predisposição à mudança, essa descoberta não depende mais da percepção do seu gerente. Ela pode ser visualizada, respaldada por dados, junto com as conexões que essa área tem ou não tem com o restante da organização. Isso permite adotar medidas corretivas mais precisas e com maior impacto, em vez de intervenções genéricas que não chegam ao problema real.
E há algo que os dados revelam com uma clareza que o olho humano dificilmente alcança: os agentes de mudança mais eficazes não são sempre os mais visíveis nem os mais sêniores. São aqueles que combinam capacidade técnica com influência real dentro das redes informais da organização. Identificar essas pessoas com dados, e não com intenção, muda completamente a estratégia de adoção.
A pergunta que toda organização deveria estar se fazendo hoje
Não é se vai mudar. Porque vai mudar. O mercado a muda, a tecnologia a muda, o talento a muda. A pergunta real é se essa mudança vai ocorrer por design ou por colapso.
E para que ocorra por design, é preciso algo mais do que metodologia e boas intenções: é preciso a capacidade de ler a organização com a mesma precisão com que se lê o mercado. Saber onde estão as resistências antes que elas freiem o projeto. Identificar quem envolver primeiro. Medir se o esforço está funcionando ou se é preciso ajustar o caminho.
Em um mundo onde a única constante é a mudança, a capacidade de gerenciá-la e antecipá-la não é uma vantagem competitiva secundária. É a que decide quem continua sendo relevante.
Por Irene Marqués, sócia da Olivia México.