O problema não é a tecnologia. É o que acontece com as pessoas quando ela chega.

O mesmo acontece com a transformação. As empresas investem em tecnologia, contratam consultores, definem roadmaps. E ainda assim, algo falha. Não no sistema. Nas pessoas que deveriam adotá-lo.

Segundo um relatório da NTT Data, 78% dos executivos acredita que uma cultura organizacional inadequada obstrui seus esforços de inovação. Não a falta de orçamento. Não a ausência de ferramentas. A cultura. E no entanto, quando um projeto de transformação começa, a primeira coisa que se define é a tecnologia e a última em que se pensa é em como as pessoas que vão viver essa mudança todos os dias vão reagir a ela.

Depois de acompanhar centenas de processos de transformação junto aos nossos clientes, percebemos que as variáveis de resistência estão mais relacionadas à cultura organizacional do que às características individuais. As pessoas não resistem à mudança. Resistem à incerteza. Não é medo de aprender algo novo: é medo de fazê-lo às cegas, sem entender o porquê nem o para quê.

Por que as organizações continuam falhando nas mesmas coisas?

Há três razões que se repetem com uma consistência que já não surpreende. A primeira é o desalinhamento entre os programas de capacitação e as expectativas reais dos colaboradores: treina-se as pessoas no sistema, mas ninguém explica como esse sistema muda seu trabalho, seu papel e seu lugar na organização. A segunda é a implementação por etapas sem comunicação clara, que gera desconfiança e rumores antes mesmo de a mudança chegar. E a terceira, talvez a mais custosa, é a descoordenação entre as políticas organizacionais e a cultura real de trabalho: o que diz o manual e o que acontece na prática são duas coisas distintas, e todo mundo sabe disso.

Nesse contexto, a gestão da mudança não é um componente de suporte do projeto tecnológico. É a condição que determina se o projeto vai funcionar ou não.

A gestão da mudança é uma abordagem estruturada para facilitar a transição bem-sucedida de indivíduos e equipes diante de mudanças organizacionais. Ela se concentra em preparar, capacitar e acompanhar as pessoas para que adotem a mudança de forma eficaz, com o objetivo de maximizar sua participação e o retorno sobre o investimento das iniciativas. Mas além da definição, implica algo mais exigente: compreender as complexidades reais da organização, antecipar como seus colaboradores vão reagir e definir um propósito que os entusiasme, em vez de um que simplesmente os instrua.

A inovação não é uma decisão tecnológica

Mustafa Suleyman, cofundador da Inflection AI, disse com uma clareza que raramente se ouve no mundo corporativo: este vai ser o momento de maior transformação — não só tecnológica, mas cultural e política — de toda a nossa vida. E ainda assim, a maioria das organizações continua abordando a transformação como se fosse exclusivamente um problema de sistemas.

Mais de 85% das organizações identificam a adoção de novas tecnologias como a tendência com maior probabilidade de impulsionar sua transformação nos próximos cinco anos. O dado é revelador não pelo que diz, mas pelo que omite: adotar tecnologia não é o mesmo que se transformar. Uma organização pode implementar o melhor ERP do mercado e continuar operando com a mesma lógica de silos, os mesmos gargalos e a mesma resistência silenciosa de sempre.

A transformação real acontece quando os comportamentos mudam. E os comportamentos não mudam por decreto nem por capacitação. Mudam quando as pessoas entendem o propósito do que se pede a elas, quando se sentem parte do processo e quando o ambiente lhes dá permissão real para aprender — mesmo que isso implique errar. Essa é a diferença entre gerir a mudança e simplesmente anunciá-la.

Por Irene Marqués, sócia da Olivia Mexico.