Há uma frase que circula entre executivos que há anos gerenciam equipes e que resume bem o problema: existe uma geração que entrou no mercado de trabalho durante a pandemia e que nunca soube o que era ir a um escritório.
Não só está reticente a trabalhar de forma presencial ou a mudar horários e dinâmica, como também perdeu algo que não sabe que perdeu.
Essa frase sintetiza um dos desafios mais silenciosos — e mais profundos — que as organizações enfrentam hoje.
Durante bastante tempo falamos do pêndulo entre presencialidade e trabalho remoto como se fosse uma questão de preferências ou de produtividade. As empresas oscilaram, os colaboradores negociaram, e o modelo híbrido se instalou como um equilíbrio razoável para muitas companhias. Mas o pêndulo continuou se movendo. Hoje, cada vez mais organizações estão empurrando em direção a uma maior presencialidade (estima-se que 64% dos CEOs esperam que seus colaboradores voltem em tempo integral aos escritórios este ano¹), e essa decisão traz consigo uma pergunta que poucas fazem em voz alta: o que se perdeu no caminho?
A resposta não está nos KPIs nem nas pesquisas de clima. Está em algo mais difícil de medir e mais custoso de repor: a cultura implícita.
O que não se transmite pela tela
A cultura de uma organização não vive apenas nos manuais de valores nem nos discursos institucionais. Vive nos gestos, nos olhares, em como um líder reage quando algo dá errado, em como se negocia um conflito no corredor, no que nunca se diz mas sempre se entende. Esse tecido invisível — feito de observação, de imitação, de socialização cotidiana — é o que dá coerência a uma organização e o que permite que seus integrantes ajam com critério mesmo em situações que nenhum protocolo previu.
Tudo isso se aprende estando presente. E no trabalho exclusivamente digital, se perde.
Não se perde de uma vez nem de forma evidente. Erosiona devagar, em cada conversa que não aconteceu no corredor, em cada gesto que não chegou a ser lido através de uma tela, em cada momento informal que foi substituído por uma reunião agendada. Para quem já tinha essa cultura incorporada antes da pandemia, o trabalho remoto foi uma adaptação. Para quem começou a trabalhar nesse contexto, essa base nunca existiu.
E agora, quando se pede que "voltem" ao escritório, não estão voltando a lugar nenhum. Estão chegando pela primeira vez a um lugar que se dá por conhecido.
O onboarding que ninguém desenhou
Aí está o nó do problema. As empresas estão gerenciando o retorno à presencialidade como se fosse simplesmente uma questão de dias na semana. Três dias presenciais, dois remotos. Ou quatro e um. Como se bastasse estar fisicamente no mesmo espaço para que a cultura de mudança voltasse a circular.
Mas a cultura não volta sozinha. É preciso transmiti-la de forma deliberada, especialmente para quem nunca teve a oportunidade de absorvê-la de maneira natural. Em outras palavras: é preciso fazer um onboarding da presencialidade.
Esse onboarding não é um treinamento nem uma oficina. É um processo de design consciente de experiências que permitam às novas gerações incorporar não apenas as regras formais da cultura organizacional, mas seus códigos mais profundos. Implica entender que hoje as empresas lideram equipes cujos integrantes têm conectores emocionais e formas de socialização totalmente distintas entre si, e que não basta colocá-los no mesmo espaço físico para que se entendam.
O verdadeiro desafio da liderança
Diante desse cenário, o desafio para as organizações é concreto: liderar equipes diversas não apenas em termos de experiência ou expertise, mas em termos de como cada pessoa constrói vínculos, processa a autoridade, entende a colaboração e dá sentido ao trabalho.
Isso requer fomentar ativamente a empatia e a conexão entre quem opera sob lógicas distintas. Não a tolerância passiva das diferenças, mas a curiosidade genuína por entender como alguém que chegou ao trabalho em um contexto radicalmente diferente o enxerga. E requer desenhar ambientes em que essa diversidade não se neutralize, mas se potencialize: onde cada geração possa operar em seu máximo potencial e onde a neuroplasticidade organizacional ofereça os canais para que a cultura implícita volte a se transmitir.
O pêndulo voltou a se mover, e quem o está sustentando são, em muitos casos, os guardiões do pêndulo de sempre: as lideranças intermediárias, os líderes de equipe, aqueles que traduzem a estratégia em comportamento cotidiano. A questão é se as organizações vão se limitar a seguir esse movimento, ou vão aproveitar este momento para reconstruir algo que, em silêncio, foi se perdendo.
Por Alejandro Goldstein, sócio da Olivia Chile.