Há alguns anos, um especialista com quem trabalhamos levantou uma pergunta que ficou gravada na minha memória: por que as pessoas têm tanto medo de dar um rosto aos dados? E ele mesmo respondeu: sem um rosto, os dados carecem de emoção e humanidade. Sem essa conexão, a análise se torna superficial e não gera ações reais.
O mesmo acontece com a transformação. As empresas investem em tecnologia, contratam consultores, definem roadmaps. E ainda assim, algo falha. Não no sistema. Nas pessoas que deveriam adotá-lo.
Segundo um relatório da NTT Data, 78% dos executivos acredita que uma cultura organizacional inadequada obstrui seus esforços de inovação. Não a falta de orçamento. Não a ausência de ferramentas. A cultura. E no entanto, quando um projeto de transformação começa, a primeira coisa que se define é a tecnologia e a última em que se pensa é em como as pessoas que vão viver essa mudança todos os dias vão reagir a ela.
Depois de acompanhar centenas de processos de transformação junto aos nossos clientes, percebemos que as variáveis de resistência estão mais relacionadas à cultura organizacional do que às características individuais. As pessoas não resistem à mudança. Resistem à incerteza. Não é medo de aprender algo novo: é medo de fazê-lo às cegas, sem entender o porquê nem o para quê.
Há três razões que se repetem com uma consistência que já não surpreende. A primeira é o desalinhamento entre os programas de capacitação e as expectativas reais dos colaboradores: treina-se as pessoas no sistema, mas ninguém explica como esse sistema muda seu trabalho, seu papel e seu lugar na organização. A segunda é a implementação por etapas sem comunicação clara, que gera desconfiança e rumores antes mesmo de a mudança chegar. E a terceira, talvez a mais custosa, é a descoordenação entre as políticas organizacionais e a cultura real de trabalho: o que diz o manual e o que acontece na prática são duas coisas distintas, e todo mundo sabe disso.
Nesse contexto, a gestão da mudança não é um componente de suporte do projeto tecnológico. É a condição que determina se o projeto vai funcionar ou não.
A gestão da mudança é uma abordagem estruturada para facilitar a transição bem-sucedida de indivíduos e equipes diante de mudanças organizacionais. Ela se concentra em preparar, capacitar e acompanhar as pessoas para que adotem a mudança de forma eficaz, com o objetivo de maximizar sua participação e o retorno sobre o investimento das iniciativas. Mas além da definição, implica algo mais exigente: compreender as complexidades reais da organização, antecipar como seus colaboradores vão reagir e definir um propósito que os entusiasme, em vez de um que simplesmente os instrua.
Mustafa Suleyman, cofundador da Inflection AI, disse com uma clareza que raramente se ouve no mundo corporativo: este vai ser o momento de maior transformação — não só tecnológica, mas cultural e política — de toda a nossa vida. E ainda assim, a maioria das organizações continua abordando a transformação como se fosse exclusivamente um problema de sistemas.
Mais de 85% das organizações identificam a adoção de novas tecnologias como a tendência com maior probabilidade de impulsionar sua transformação nos próximos cinco anos. O dado é revelador não pelo que diz, mas pelo que omite: adotar tecnologia não é o mesmo que se transformar. Uma organização pode implementar o melhor ERP do mercado e continuar operando com a mesma lógica de silos, os mesmos gargalos e a mesma resistência silenciosa de sempre.
A transformação real acontece quando os comportamentos mudam. E os comportamentos não mudam por decreto nem por capacitação. Mudam quando as pessoas entendem o propósito do que se pede a elas, quando se sentem parte do processo e quando o ambiente lhes dá permissão real para aprender — mesmo que isso implique errar. Essa é a diferença entre gerir a mudança e simplesmente anunciá-la.
Por Irene Marqués, sócia da Olivia Mexico.