Você paga uma assinatura para ter uma série de serviços e uma melhor experiência.
Em vez disso, pedidos cancelados sem aviso, devoluções que o comprador nunca aprova e meia hora procurando, sem sucesso, um humano com quem falar.
A experiência de cliente não se quebra em um único ponto: ela se quebra no sistema inteiro.
Há algumas semanas fiz um pedido na Amazon. Nada extraordinário, o tipo de compra que a gente faz sem pensar duas vezes, precisamente porque a promessa é: produtos que chegam no prazo informado e uma experiência sem atritos.
Não só não chegou no prazo, como o entregador cancelou o pedido sem sequer tentar uma primeira entrega. Não recebi nenhuma notificação desse cancelamento. Também não aprovei nenhuma devolução, simplesmente apareceu como resolvida no sistema, como se minha decisão não fizesse parte da equação.
Quando quis fazer uma reclamação, encontrei o segundo problema, e em muitos sentidos o mais revelador: não havia forma de falar com uma pessoa. Cada botão, cada sugestão, no app e no site, me devolvia ao mesmo lugar: uma tela com minhas compras e um punhado de perguntas frequentes que a empresa havia decidido que eram as que eu deveria ter, não as que eu efetivamente tinha. Mais de meia hora procurando uma via de contato real, sem encontrá-la.
Nenhum desses dois problemas é, no fundo, sobre logística ou tecnologia, são sobre design. Sobre quais decisões foram tomadas, em que ordem, e a quem se deu voz no processo.
A experiência de cliente não é um momento, é um sistema
Quando falamos de experiência de cliente costumamos pensar no momento visível: pedir, a entrega, a ligação, a resposta do chat, as notificações, o acompanhamento, a entrega. Mas o que eu vivi não foi um mau momento isolado, foi a consequência visível de decisões invisíveis tomadas muito antes: como se desenha o fluxo de cancelamento, o que acontece quando um entregador não consegue completar uma entrega, quem decide que uma devolução é aprovada sem o cliente, e quão fácil ou difícil se torna, de propósito ou por omissão, chegar a um ser humano.
Isso é exatamente o que o design de serviços tenta resolver: não otimizar uma interação isolada, mas mapear toda a jornada do cliente e tornar visíveis as decisões que ocorrem por trás de cada ponto de contato. Um service blueprint bem feito não mostra apenas o que o cliente vê (o front stage), mas o que acontece por trás (o back stage): os sistemas, as políticas, as equipes, as regras de negócio que determinam se esse cancelamento é notificado ou não, se essa devolução requer aprovação do cliente ou não.
Quando uma organização falha na experiência de cliente de forma sistemática, quase nunca é porque ninguém se importa. É porque ninguém desenhou, de ponta a ponta, o que deveria acontecer quando algo desse errado. Desenhou-se o caminho feliz (o pedido que chega no prazo) e deixou-se o caminho quebrado (o pedido que não chega) entregue a regras automáticas que se otimizam para o volume, não para a pessoa.
Os momentos da verdade são onde se ganha ou se perde a confiança
No design de serviços existe o conceito de "momentos da verdade": aqueles instantes em que a promessa da marca é posta à prova diante da realidade. Não é na publicidade, nem no onboarding perfeito, que se constrói ou se destrói a confiança. É no momento em que algo falha e o cliente descobre quão real era a promessa.
Uma assinatura paga é, literalmente, uma promessa transacional: você paga mais para receber mais certeza. Quando essa certeza se rompe e, além disso, o caminho para resolvê-lo também está quebrado, a mensagem que o cliente recebe é dupla: "não cumprimos o que prometemos" e "também não nos importamos que você saiba".
As organizações que entendem isso investem desproporcionalmente em desenhar os momentos de falha, não só os momentos de sucesso. Perguntam: o que acontece com um cliente quando algo não sai como esperava? Quantos cliques, quantos minutos, quanto atrito há entre o problema e uma pessoa capaz de resolvê-lo? Essa distância é, muitas vezes, o verdadeiro indicador de quanto uma empresa valoriza quem a escolhe.
O "self-service" bem desenhado liberta; o mal desenhado esconde
Há uma diferença enorme entre automatizar para dar autonomia e automatizar para desviar. Os fluxos de autoatendimento, quando bem desenhados, existem porque resolvem mais rápido o que o cliente precisa. Quando mal desenhados, existem para reduzir o custo de atendimento da empresa, mesmo que isso signifique que o cliente nunca chegue a resolver o que realmente precisa.
O sinal para distinguir um do outro é simples: o sistema foi desenhado a partir das perguntas reais dos clientes, ou a partir das perguntas que a empresa decidiu que eram as mais econômicas de responder? Quando cada botão te devolve ao mesmo lugar, quando as "perguntas sugeridas" não correspondem ao que você perguntou, você não está diante de um erro de UX.
Você está diante de uma decisão de negócio disfarçada de ajuda que se transforma em um cliente frustrado que perde a confiança na empresa.
Reconstruir a confiança começa por escutar o sistema, não só a queixa
Quando finalmente consegui me comunicar (algo que, insisto, não deveria levar meia hora), o que eu precisava não era só que resolvessem meu caso pontual, precisava saber que alguém, em algum lugar dessa organização, estava vendo o padrão: quantos cancelamentos acontecem sem notificação, quantas devoluções são aprovadas sem consentimento do cliente, quantas pessoas desistem de buscar ajuda antes de encontrar um humano.
Essa é, talvez, a mudança de mentalidade mais importante para as organizações que querem construir experiência de cliente real: parar de medir o sucesso pelo volume de casos resolvidos e começar a medir pelo design dos caminhos que levam (ou não levam) à resolução. Um NPS alto pode conviver perfeitamente com um sistema que, na prática, faz tudo o possível para que o cliente nunca chegue a reclamar.
A pergunta que as organizações deveriam se fazer
Não se trata de a empresa ter uma área de "Customer Experience" (a Amazon, sem dúvida, tem, e das mais sofisticadas do mundo). Trata-se de saber se essa promessa de experiência está desenhada de ponta a ponta, incluindo os caminhos de falha, ou se está desenhada apenas para o cenário em que tudo dá certo.
E quando o cliente chega a essa instância de reclamação, a finalmente falar com um humano (como aconteceu comigo), como opera essa pessoa? A empatia e a simpatia nem sempre bastam, o "compreendo sua situação" não deveria ser uma mensagem automática expressada sem mais por uma pessoa porque, quando novamente prometeram dar acompanhamento especial e personalizado ao meu pedido, quando fizeram promessas sobre a nova entrega que nunca chegou e a forma de reembolso que não se cumpriu, novamente romperam com sua promessa e essa pessoa, na qual eventualmente teríamos acreditado, caiu no mesmo padrão de comportamento e experiência. Essa pessoa aprofundou a desconfiança em relação à empresa e à marca.
A pergunta que deveria ficar ressoando em qualquer comitê de direção não é "quão boa é nossa experiência de cliente quando tudo funciona?", mas: quão fácil é, para alguém que pagou pela nossa promessa, encontrar um humano quando essa promessa se quebra, e que esse humano avalie racionalmente se suas novas promessas poderão ser cumpridas ou não, conforme o sistema foi desenhado?
Essa distância, entre a promessa e o caminho de volta quando a promessa falha, é onde realmente se constrói — ou se destrói — a confiança de um cliente.
Por Mariana Socorrós, sócia da Olivia Espanha.