Remoto vs presencial: o paradoxo de manter coerência em equipes globais

Em janeiro de 2026, uma empresa de transformação organizacional fez um anúncio: retorno obrigatório à presencialidade cinco dias por semana.

O motivo era claro, ou pelo menos assim acreditavam: "A cultura se constrói no escritório".

Duas semanas depois, três de seus melhores consultores foram embora. Todos com ofertas da concorrência, onde podiam trabalhar totalmente remoto. A ironia é brutal: em nome de "proteger a cultura", a organização perdeu.

Isso se repete em centenas de companhias. E revela uma verdade incômoda que muitas organizações ainda não querem olhar: a presencialidade não garante cultura. Na verdade, em contextos globais pós-fusão, a rigidez na presencialidade pode ser letal.

O paradoxo que ninguém está discutindo

Vivemos em uma contradição corporativa:

Necessidade real: as organizações precisam de talento global para competir. Esse talento está distribuído: em Cingapura, Barcelona ou Buenos Aires.

Crença antiga: a cultura se constrói no escritório, portanto, se eu quero uma cultura forte, preciso ter as pessoas localizadas o tempo todo no mesmo lugar.

Realidade operacional: em um contexto de equipes distribuídas globalmente, ou até mesmo em escritórios diferentes em um mesmo lugar, a presencialidade plena é operacionalmente insustentável. Pedir que alguém em determinado lugar assuma horários que não são seus, ou, em casos de M&A, até que esteja em um escritório desenhado para outra empresa, é uma forma de dizer "você não importa como pessoa".

O paradoxo é que, quanto mais as organizações insistem na presencialidade, mais talento perdem. E quanto mais perdem talento, mais insistem na presencialidade porque acreditam que isso vai "coesionar" quem ficou.

É um círculo vicioso.

Por que o trabalho remoto não "mata" a cultura (se for bem desenhado)

Há um preconceito profundo em muitas organizações: o trabalho remoto corrói a cultura. Que sem presencialidade, sem ver as pessoas pessoalmente, a coesão se desfaz.

Mas isso é uma confusão entre duas coisas distintas: comunicação e proximidade física. Coloca-se a responsabilidade nas pessoas, em vez de pensar que, em um mundo que mudou radicalmente, as organizações devem reinventar a forma como constroem cultura, com rituais, símbolos e artefatos que se adequem a essa nova realidade.

A cultura não se constrói porque você vê alguém cinco dias por semana. Se constrói porque:

• Você compartilha um propósito claro.
• Você tem conversas significativas (que podem ser síncronas ou assíncronas).
• As decisões refletem os valores que você diz ter.
• A conexão e o vínculo transcendem o escritório.
• Há espaços onde se processa o emocional, não só o transacional.

Tudo isso é possível remotamente. Na verdade, já vi organizações com equipes distribuídas onde a cultura é mais forte do que em algumas com presencialidade plena.

A diferença está no desenho. As organizações que conseguem uma cultura sólida em remoto fazem coisas muito diferentes:

Primeiro, diferenciam presencialidade de propósito.

Não dizem "venham cinco dias", dizem "aqui estão os momentos em que precisamos estar juntos no escritório, por quê, e como funciona o resto do tempo". Tipicamente esses momentos são:

Onboarding: para a construção dos primeiros relacionamentos e a construção de confiança
Planejamento estratégico: para conversas profundas que costumam ser complexas, ou para exercícios estratégicos de longa duração.
Resolução de conflitos: porque requer captar o registro emocional durante as conversas geradas ou tratar de temas ligados a possíveis crises.

O resto do tempo pode ser concebido de forma flexível, de acordo com o tipo de trabalho ou tarefas de cada função.

Em conclusão, a empresa deve se concentrar em transmitir "Não pedimos presencialidade para validar que você trabalha. Pedimos que você esteja presente em momentos que realmente exigem presença".

Segundo, investem em comunicação assíncrona de qualidade.

Muitas organizações fracassam no remoto porque tentam replicar as dinâmicas de escritório. Se no escritório fazem daily standups, também fazem no remoto. Se conversam nos corredores, acreditam que o Slack substitui isso.

As organizações que funcionam bem em remoto constroem protocolos de comunicação que respeitam que as pessoas estão em lugares diferentes, documentam decisões, criam espaços de reflexão assíncrona, permitem que as pessoas participem em seu próprio fuso horário sem penalização ou com acordo prévio, se assim for necessário.

Terceiro, criam rituais de conexão que não dependem da presencialidade.

Não é "todo mundo vem ao escritório na sexta-feira". É pensado e planejado: podem ser sessões mensais de reflexão coletiva; pode ser um retiro anual onde se registram as conquistas e aprendizados do ano e se planeja o seguinte; podem ser conversas regulares entre líderes e equipes onde se compartilha abertamente. O importante é que sejam intencionais, não acidentais.

A tensão específica pós-M&A

Em contextos de fusão, a tensão entre remoto e presencial se torna ainda mais complexa.

Imagine duas empresas em extremos opostos: a empresa A trabalhava 100% remoto, enquanto a empresa B trabalha presencial a semana toda. As empresas se fundem, mas a grande pergunta é: quem define o modelo?

Se prevalece o modelo presencial, perde-se o talento da empresa remota que escolheu aquela empresa precisamente porque era remota, é que mudam as regras do jogo. Se prevalece o modelo remoto, os líderes da empresa presencial sentem que estão perdendo a coesão que construíram.

Ambas as perspectivas têm razão. Ambas as culturas são reais. Ambas funcionavam. A chave está em pensar novamente que o contexto mudou, portanto não necessariamente vai funcionar o de uma ou de outra, mas será necessário repensar e redesenhar esse formato com base na cultura que a empresa deseja criar.

As organizações que foram bem-sucedidas nesse processo não conseguiram isso por imposição, mas porque:

Nomeiam a tensão: dizem a verdade "Trabalhamos de forma diferente, por isso vamos desenhar algo novo juntos que respeite o que é valioso de ambas as culturas, mas que seja realista para a nova realidade".

Fazem pilotos; não decidem para toda a organização de um dia para o outro. Testam modelos, escutam os colaboradores e ajustam em consequência.

Diferenciam: não é um modelo único. Há funções que exigem muita colaboração síncrona e isso implica ter presencialidade mais alta, enquanto há funções com mais autonomia que podem ter mais flexibilidade ou até trabalhar 100% remoto.

Honram a diversidade de preferências: trata-se novamente de escutar, aceitando que a segmentação e a proposta de valor não são necessariamente por função, mas por preferências das pessoas… algumas querem estar no escritório e outras não. Algumas precisam de um dia por semana, outras de um dia por mês. Criar modelos que permitam essa variedade é cuidar do talento.

Uma empresa que fez isso pós-M&A permitiu que cada equipe definisse seu modelo, dentro de parâmetros comuns. O resultado: 90% de satisfação, fidelização de talento, produtividade similar ou melhor do que antes da fusão.

A pergunta incômoda sobre identidade

Há algo mais profundo na insistência na presencialidade: é a necessidade de controle e de poder de conhecimento.

Os líderes que insistem na presencialidade às vezes o fazem não porque acreditam que é o melhor para o negócio, mas porque precisam sentir que têm controle. Ver as pessoas trabalhando, validar que "estão sendo produtivas" (como se estar sentado em uma cadeira garantisse isso) ou manter certa cultura por meio da proximidade.

Mas isso é um luxo que as organizações globais já não podem se permitir. Se sua cultura exige que as pessoas estejam em um escritório específico para existir, sua cultura é frágil. Se sua cultura é real, ela sobrevive à distância geográfica porque está codificada em valores, decisões, rituais — não em assentos.

O que ganham (e perdem) as organizações

Organizações que abraçam modelos mais flexíveis de trabalho ganham:

Acesso a talento global: não estão limitadas pela geografia. Podem contratar o melhor talento independentemente de onde esteja.
Fidelização: o talento valoriza a flexibilidade. Quando os líderes respeitam como cada um trabalha melhor, a lealdade cresce.
Produtividade: ao contrário da crença comum, o trabalho remoto bem desenhado melhora a produtividade. As pessoas são menos interrompidas, têm mais tempo de foco profundo e administram melhor seu tempo.
Inclusão genuína: em remoto, participam aqueles que de outra forma ficavam invisibilizados: quem tem grandes ideias mas não fala em grupo, o pai que não pode fazer uma hora de viagem até o trabalho, a pessoa neurodivergente que precisa de um ambiente sensorial diferente.

O que esses líderes perdem é a ilusão de que ver alguém trabalhando significa que está comprometido. Precisam aprender a medir por resultados, por impacto, não por presença. No entanto, um dos maiores desafios que enfrentam é aprender a gerar espaços de socialização que antes aconteciam naturalmente no presencial, na máquina de café, para assim gerar vínculos que transcendam telas e que gerem equipe.

A pergunta que define o futuro

Em 2026, enquanto as M&A se aceleram e a competição por talento se intensifica, a pergunta que os líderes devem responder é: minha insistência na presencialidade é porque ela realmente é melhor para o negócio, ou porque é o que eu sei fazer?

Porque, se for a segunda opção, preciso te dizer que você está atirando no próprio pé. Você está perdendo talento para concorrentes que entenderam que a cultura não vive em um escritório. Vive nas pessoas. E as pessoas hoje têm opções e o poder de escolher.

As organizações que vencerão em 2026 serão aquelas que desenharem modelos de trabalho que respeitem onde e como cada pessoa trabalha melhor, enquanto constroem experiência de colaborador e cultura coerente apesar da distância.

Porque é isso que o talento exige hoje: liberdade, propósito e pertencimento. Não necessariamente nessa ordem.

Por Mariana Socorrós, sócia da Olivia Espanha.