As demissões implicam muito mais do que um momento de tensão. Como transformá-las em portas de entrada para o talento do futuro e nossa marca empregadora.
No meu último artigo, falamos sobre o poder transformador que reside no propósito. Especialmente se conseguirmos alinhar, como líderes, o propósito pessoal de nossos colaboradores com o propósito de nossa organização. Hoje, quero falar sobre outro âmbito, igualmente "escondido" na dinâmica diária de nossa empresa. Trata-se de um espaço que geralmente é desconfortável, áspero, como costuma ser a saída de uma pessoa de nossa empresa.
A demissão de um colaborador raramente fica restrita a uma área ou âmbito de trabalho. Da direção até o estagiário, a desvinculação - seja involuntária, mas também mais vezes do que não, voluntária - se torna motivo de atrito, discussão, perplexidade e raiva que pode afetar toda a organização. Não são poucas as empresas que têm um protocolo de saída para tentar ordenar o processo e minimizar o impacto. Uma etapa desse procedimento é a entrevista de saída, geralmente realizada pelo responsável de Recursos Humanos com a pessoa que está se desvinculando. Sua função é coletar informações sobre o que a empresa pode melhorar para evitar saídas futuras.
Informação que vale seu peso em ouro
Não estaríamos tão equivocados se pensarmos que em muitas empresas essa entrevista acaba sendo apenas uma formalidade: por mais bem-intencionada que seja, a pessoa que está deixando a empresa geralmente não tem vontade de explicar a outra pessoa o que a empresa deveria (ou não) ter feito para evitar sua saída. Ambas as partes costumam tentar passar pelo momento o mais rápido possível. O resultado: informações superficiais e vazias de conteúdo real para aproveitá-las na tomada de decisões de melhoria.
No entanto, assim como acontece com o alinhamento de propósitos, a dinâmica muda completamente se introduzirmos um aspecto lúdico e leve nessa instância. Uma opção poderia ser uma mini enquete ADKAR, um
A partir dessa confiança e sabendo que essas informações serão utilizadas para fazer mudanças na organização, os dados que surgirem dessas conversas serão sempre mais valiosos e concretos do que qualquer encontro forçado. Além disso, se forem bem aproveitados, esses momentos têm um retorno econômico e financeiro direto para a empresa.
O maior desafio
O principal desafiado neste caso é o departamento de Recursos Humanos; muitas vezes, o responsável por ele. Lembremos que até não muito tempo atrás, nossos profissionais de Recursos Humanos se formavam na parte administrativa da folha de pagamento e no desenvolvimento organizacional, com foco em cultura e benefícios. O desenvolvimento pessoal - e insisto: pessoal (em oposição ao profissional) - das pessoas não estava incluído em suas descrições de tarefas. Isso acabou. Aqueles que hoje não estão constantemente se perguntando: "como desenvolvo as pessoas e como o faço a partir de uma estratégia que atravessa toda a minha organização?" amanhã não terão muitas perguntas para se fazer.
A razão não é apenas o passado recente que atravessamos desde 2020. É também a chegada de uma geração de colaboradores aos cargos de liderança para quem o desenvolvimento pessoal passou a ser a primeira prioridade, muitas vezes acima do desenvolvimento profissional. Em 2025, ou seja, em apenas dois anos, 75% da força de trabalho no mundo será composta por representantes dos chamados Millennials e cada vez mais da Geração Z. Lembremos que os Millennials são aqueles nascidos entre 1981 e 1996, e a Geração Z é composta por aqueles que chegaram ao mundo entre 1997 e 2012. É essa geração de "inquietos" que está crescendo dentro de nossas organizações atualmente.
Ao contrário das gerações anteriores, esses talentos não têm nenhum problema em evidenciar um alto nível de rotatividade em seus currículos na busca pelo seu Santo Graal: o desenvolvimento pessoal. Uma grande parte deles não costuma ficar mais de dois ou três anos em uma empresa, muitas vezes menos. Seus antecessores diretos, os Baby Boomers, levavam mais de 10 anos para mudar de empresa.
De fato, em meados de 2023, os Millennials e a Geração Z representam 70% das pessoas que consideram mudar de emprego este ano, conforme revelado por um estudo representativo realizado em dezembro de 2022 pela empresa de pesquisa CensusWide e pela plataforma de desenvolvimento profissional LinkedIn no mercado dos Estados Unidos.
Enfrentar a realidade
Como líderes organizacionais, cabe a nós reconhecer essa realidade e agir sobre ela. Ainda mais em momentos em que nossas organizações competem como nunca antes para atrair o melhor talento. As principais razões para a saída dessas pessoas costumam ser duas: o ambiente de trabalho e a busca por novos desafios e falta de alinhamento do propósito com o plano de vida. É por isso que ter uma política de desenvolvimento de pessoas deve ser uma prioridade para qualquer organização. E o primeiro passo para desenvolvê-la é reconhecer que as melhores informações não surgem de grupos focais, grupos de trabalho ou pesquisas ocasionais de clima que possamos fazer. É muito mais importante coletar informações no lugar mais desconfortável que qualquer organização pode ter: o momento da saída. Isso também deve ser considerado como uma "experiência" que complementa o trabalho em nossa organização. Como tal, devemos saber projetá-la da mesma forma que projetamos a experiência do cliente ou do usuário. Nunca devemos esquecer que hoje nossos colaboradores são nossos primeiros clientes.
A partir desse ponto, poderemos entender com dados concretos como fazer para que as pessoas - geralmente as melhores - não queiram sair, mas sim permanecer, e assim atrair outros para trabalhar conosco. Não apenas porque tratamos bem aqueles que mais nos importam, mas porque, como organizações, entendemos que ao formar boas pessoas e bons cidadãos, também estamos trabalhando para melhorar o nosso mundo. Isso também é uma marca empregadora; isso também é lucratividade.
Em nosso próximo conteúdo, convido vocês a pensarem em como essa política de desenvolvimento de pessoas pode ser pensada.
Por Claudio Ardissone Managing Director da Olivia Paraguai.
