O dilema da gestão intermediária
As organizações não estão enfrentando apenas desafios comerciais, entre os maiores deles, está a reconfiguração dos líderes, gestores e diretores, a chamada gestão intermediária. Mantê-los como elementos estáticos dentro de uma estrutura organizacional, em plena mudança, é forçá-los a desaparecer. Pensando nisso, deixamos algumas ideias para evitar que isto ocorra na sua empresa.
Para entender o momento em que vivemos, você não precisa ser iluminado. Basta ler Lynda Gratton: “Hoje sabemos mais sobre o cliente do que nunca. Temos acesso a informações de mercado muito mais ricas e amplas para tomar melhores decisões. Além disso, temos as ferramentas para trabalhar virtualmente em equipes ao redor do mundo. Tudo isso mudou, fundamentalmente, a maneira como as pessoas trabalham. E aquele que está em perigo de extinção com essa mudança é a clássica gestão intermediária ”, marcado em uma coluna publicitária na Harvard Business Review. Seu título: "O Fim do Comando do Meio". A data de sua publicação: janeiro de 2011.
A pandemia nos ajudou a entender melhor essa mensagem. Entre as áreas mais desafiadas pelo “novo normal”, a gestão intermediária tornou-se um foco de atenção. A mudança no modelo de negócios projetado pelo pós-pandemia exige agilidade. Nesse caminho, os líderes intermediários são de fundamental importância, desde que possam ser reposicionados dentro das estruturas mais horizontais deixadas pela batalha contra a COVID-19 no mundo dos negócios.
Lembremos: a pandemia exigiu uma reorganização das organizações a partir de três eixos:
maior agilidade; maior foco no cliente (externo e interno); e uma liderança que opera a partir da proximidade e empatia. O framework, agora, são estruturas menos ancoradas na hierarquia e mais focadas em resultados. Nesse novo espaço, a gestão intermediária deve deixar seu papel de executor para se tornar facilitador e, por que não, coordenadores do fluxo de trabalho. Nessa transição, sua influência e as capacidades que devem saber desenvolver mudarão.
Quanto ao primeiro eixo, este exige uma parte que deve ser fornecida pela própria organização e que tem como foco a eficácia de seu trabalho. Exigirá que as empresas participem da tomada de decisões em um nível mais alto do que até agora. Caso não o faça, a liderança terá desvantagem em sua atuação independente. Em termos de capacidades, as mudanças requerem uma ação que terá seu ponto de partida na iniciativa do próprio líder, que deve saber se organizar a partir dos seis eixos que marcam a nova realidade nas organizações:
- Estruturas variáveis: a organização das tarefas que ocupa o centro das atenções entre o teletrabalho, os escritórios multifuncionais e as relações baseadas em ligações virtuais, a célula de trabalho é cada vez mais comum. Estas serão montadas e desmontadas na continuidade de objetivos específicos.
- Liderança próxima: as competências que esta definição de tarefas exige ao nível organizacional são mais orientadas para a integração, acompanhamento e orientação de diferentes equipes de trabalho com objetivos específicos. monitoramento tradicional de tempos passados, aliado a uma função muito específica e vinculado a uma área de trabalho definida, permanecerá na história. Ao longo desse caminho, os líderes devem, também, encontrar fórmulas atraentes e eficazes para manter o contato individual sem despersonalizá-lo. O melhor exemplo a evitar são e-mails em massa para a equipe se atualizar.
- Trabalho colaborativo: as metodologias ágeis e de ação rápida exigidas pela dinâmica empresarial deixada pela batalha contra a COVID-19 permitem um trabalho colaborativo e “distribuído”. O resultado é mais rico e viável na nova
realidade de incerteza e volatilidade que veio para ficar. - Reconhecimento transversal: os métodos e modelos de reconhecimento também devem ser colaborativos e não verticais. Em uma dinâmica que será forçada a permanecer flexível e adaptável em um ambiente de negócios mutável e
fortemente focada em processos de inovação, a forma como recompensas e punições são distribuídas deve integrar a combinação. - Novas ferramentas de monitoramento: os líderes intermediários precisam adquirir novas soluções (em muitos casos digitais) que lhes permitam estar atentos ao andamento dos projetos ou iniciativas que estão acompanhando. A nova dinâmica de trabalho é caracterizada pela mudança de espaços. A gestão intermediária deve ser capaz de monitorar de forma inovadora, facilitando o alcance dos objetivos impostos (não é mais cumprir horários).
A volatilidade que nos faz atravessar a pandemia nos lembra que, em termos de transformação, nada está gravado em pedra. No entanto, os resultados experimentados e gerados muito antes da pandemia nos lembram que evitar a abordagem de alguns marcos pode ser caro. Lynda Gratton entendeu isso – uma década atrás.
Por Marcelo Blechman, Socio Director de Olivia
