Os líderes de Recursos Humanos enfrentam o maior desafio de sua história. Estão obrigados a sentar-se na mesa da diretoria para serem criadores do negócio.
Uma notícia da empresa Stellantis – o holding automotivo que concentra os fabricantes de Peugeot, Jeep e outras 12 marcas mais- nos confirma a transformação quântica que vivem hoje as organizações e que pouco nos damos conta. Segundo publicava a agência Bloomberg, o grupo Stellantis envia sistematicamente e-mails para seus trabalhadores com conselhos sobre como encontrar um novo trabalho. Estes e-mails “educativos” incluem sugestões para redigir um currículo atraente e até alertas com datas de feiras profissionais de trabalho.
A razão desta iniciativa é a redução de pessoal que a companhia anunciou devido à transformação produtiva que vive a indústria com o carro elétrico. Lembremos: projeta-se que em 10 anos todos os fabricantes estarão centrados neste negócio. A produção dos carros elétricos é mais simples e requer menos mão-de-obra que os modelos convencionais. Dados do mercado, antecipam que, no final da década, a indústria perderá até um terço de sua força laboral.
No caso de Stellantis, a mudança repercutirá sobre uma planilha que hoje conta com 300.000 colaboradores em suas fábricas ao redor do mundo. Só em Franca, onde a companhia, produto da fusão entra a italiana-estadunidense Fiat Chrysler Automóveis e a francesa PSA Group, tem um dos principais centros de produção, a companhia prevê que deverá eliminar 2.600 postos de trabalho nos próximos dois anos. É com base neste prazo que trabalha a campanha de e-mails internos que propôs incitar à demissão voluntária dos trabalhadores, ajudando-os a reposicionar-se em outras indústrias.
O fato de que a companhia e sua equipe de Recursos Humanos se coloque em modo ativo -e criativo-para antecipar-se a uma mudança do modelo é louvável e deve ser celebrado diante de tantos outros exemplos negativos que vivemos atualmente em outras indústrias. No entanto, também reflete uma mudança para a função do departamento de Recursos Humanos em plena transição, já que ninguém poderia haver imaginado que da captação e retenção de talento hoje passe à demissão e expulsão. O caso de Stellantis deixa então em evidência que os limites que marcavam a relação com nossos colaboradores mudaram. Algo que antes era completamente antinatural parece que se transformou em parte do processo. No entanto, quero desafiar essa sensação. Temos que voltar a repensá-los. E podemos fazer isso sobre três eixos.
Eixo 1: Da mesa de direção
Evidentemente, a mudança que nos impõe a realidade com relação ao futuro do trabalho nos exige pensar muito além dos processos. Também com relação ao departamento de Recursos Humanos. Se há algo que os últimos tempos nos ensinou foi colocar as pessoas no centro. São elas que, mais que nunca, definirão o diferencial do negócio para nossas organizações. Porque em tempos de uma automatização crescente, maior digitalização de processos e cadeias de produção, quem marcará o valor de nossa empresa diante da competência será o talento humano e a criatividade que este realize para produzir e vender. Por isso que hoje a gestão de Recursos Humanos deve pensar muito além da mera captação e retenção de talentos. Sem que o resto da companhia o advertisse, o setor de Recursos Humanos acumulou peso estratégico nos últimos anos. Hoje, deve estar sentado na mesa de direção, já que sem sua visão, o propósito de negócio que tenha nossa empresa nunca poderá incluir esse diferencial fundamental.
Eixo 2: Com um exemplo a seguir
A boa notícia é que Recursos Humanos tem a quem perguntar na hora de projetar como fazer a mudança. Há uns anos apenas, o departamento de Tecnologia teve que agir e entender que sua função havia mudado. Do papel de manutenção e atualização da infraestrutura e sistemas, seus integrantes passaram a protagonizar a definição do modelo de negócio. Sua imagem mais evidente foi o papel de protagonismo que assumiu o Chief Information Officer (CIO) no momento da definição estratégica do negócio.
Em tempos onde o diferencial para esse negócio volta a centrar-se nas pessoas –a cultura people centric-, essa mudança de papel, hoje, é função do responsável de Recursos Humanos. No futuro, não haverá negócio sustentável no tempo se não consegue incluir e comunicar em seu propósito uma razão de ser com o qual as pessoas possam se identificar. Quando se defina o propósito da companhia, o responsável de RH será o encarregado de ajudar a defini-lo com o foco nas pessoas. Será esta conexão que permitirá converter o propósito em transcendental na busca do talento que gere a diferença competitiva de nossa organização. Porque, como dizíamos, nesse negócio do futuro, não será o robô o que vai diferenciar uma empresa de sua competidora na hora de recorrer à Última Milha de um produto ou serviço: serão as pessoas Dito de outra maneira, o aporte de nossos talentos já não estará no processo e sim em fornecer de “humanidade” ao negócio. A emoção, a personalidade das equipes vão ser o diferencial das companhias; os processos e sua tecnologia, o commodity.
Eixo 3: Como um promotor do negócio
É aí onde encontramos a redefinição do papel do departamento/ responsável de Recursos Humanos: deixa hoje de ser o suporte do negócio da empresa e se transforma no promotor deste. Assim como fez o CIO, que hoje gera negócio, o responsável de Recursos Humanos também entende hoje que seu objetivo deve centrar-se, mais que em buscar e reter as pessoas, em projetar oportunidades que possam ser geradas com base nas habilidades destas. Voltando ao exemplo, ao invés de pensar em como desvincular e “descartar” a equipe que deixará obsoleta a próxima transformação do negócio, buscará as oportunidades que a empresa poderia aproveitar graças às habilidades e à experiência que acumula essa mesma equipe. A meta, incrementar a valorização da companhia de forma sustentável com base no talento.
Então, o executivo de Stellantis hoje, demonstra flexibilidade e visão de mudança, com relação a que deseja ajudar a que tanto as pessoas como a empresa possam transitar o caminho rumo ao novo modelo, da forma menos traumática possível. Porém, não seria melhor, que em vez de convencer 2.600 pessoas a deixar a companhia, se atreva a desafiá-la para que esta companhia analise que negócios podem ser feitos com a ajuda destes 2.600 empregados?
Por Alejandro Goldstein, Sócio Diretor de OLIVIA.
