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Los líderes de Recursos Humanos afrontan el mayor reto de su historia. Están obligados a sentarse en la mesa de directorio para ser creadores del negocio. 

Una noticia de la empresa Stellantis – el holding automotriz que nuclea a los fabricantes de Peugeot, Jeep y otras 12 marcas más- nos confirma la transformación cuántica que viven hoy las organizaciones y cuán poco nos damos cuenta de ello. Según publicaba la agencia Bloomberg, el grupo Stellantis envía sistemáticamente mails a sus trabajadores con consejos sobre cómo encontrar un nuevo trabajo. Estos mails “educativos” incluyen sugerencias para redactar un currículo atractivo y hasta alertas con fechas de ferias profesionales de trabajo.

La razón de esta iniciativa es la reducción de personal que la compañía anunció a raíz de la transformación productiva que vive la industria hacia el auto eléctrico. Recordemos: se proyecta que en diez años todos los fabricantes estarán centrados en este negocio. La producción de los autos eléctricos es más sencilla y requiere menos mano de obra que los modelos convencionales. Datos del mercado, anticipan que, para fin de la década, la industria perderá hasta un tercio de su fuerza laboral.

En el caso de Stellantis, el cambio repercutirá sobre una plantilla que hoy cuenta con 300.000 colaboradores en sus plantas alrededor del mundo. Solo en Francia, donde la compañía resultante de la fusión entre la italo-estadounidense Fiat Chrysler Automóviles y la francesa PSA Group tiene uno de sus principales centros de producción, la compañía prevé que deberá eliminar 2.600 puestos de trabajo en los próximos dos años. Es sobre esta ventana de tiempo que trabaja la campaña de correos internos que propone incitar a la dimisión voluntaria de los trabajadores, ayudándolos a recolocarse en otras industrias.

El hecho de que la compañía y su equipo de Recursos Humanos se ponga en modo activo -y creativo- para anticiparse a un cambio del modelo de negocio es loable y debe ser celebrado ante tantos otros ejemplos negativos que vivimos por estos días en otras industrias. Sin embargo, también refleja un cambio para la función del departamento de Recursos Humanos en plena transición, ya que nadie se podría haber imaginado que de la captación y retención de talento hoy se pase a la dimisión y expulsión. El caso de Stellantis deja entonces en evidencia que los límites que marcaban la relación con nuestros colaboradores se corrieron. Algo que antes era completamente antinatural parece haberse convertido en parte del proceso. Sin embargo, quiero desafiar esa sensación. Nos toca volver a repensarlos. Y lo podemos hacer sobre tres ejes.

 

Eje 1: Desde la mesa de dirección

Evidentemente, el cambio que nos impone la realidad en cuanto al futuro del trabajo nos exige pensar mucho más allá de los procesos. También al departamento de Recursos Humanos. Si algo nos enseñaron los últimos tiempos es a poner a las personas en el centro. Son ellas las que, como nunca antes, definirán el diferencial del negocio para nuestras organizaciones. Porque en tiempos de una automatización creciente, mayor digitalización de procesos y cadenas de producción, quien marcará el valor de nuestra empresa ante la competencia será el talento humano y la creatividad que este despliegue para producir y vender. Es por ello que la gestión de Recursos Humanos hoy debe pensar mucho más allá de la mera captación y retención de talento. Sin que el resto de la compañía lo advirtiera, el departamento de Recursos Humanos acumuló peso estratégico en los últimos años. Hoy, debe estar sentado en la mesa de dirección, ya que sin su visión el propósito de negocio que tenga nuestra empresa nunca podrá incluir ese diferencial fundamental.

 

Eje 2: Con un ejemplo a seguir

La buena noticia es que Recursos Humanos tiene a quién preguntarle a la hora de proyectar cómo hacer el cambio. Hace unos años apenas, le tocó al departamento de Tecnología dar el paso al frente y entender que su función había cambiado. Del rol de manutención y actualización de infraestructura y sistemas, sus integrantes pasaron a protagonizar la definición del modelo de negocio. Su imagen más evidente fue el rol protagónico que asumió el Chief Information Officer (CIO) a la hora de la definición estratégica del negocio. En tiempos en los cuales el diferencial para ese negocio vuelve a centrarse en las personas -la cultura people centric-, ese cambio de rol, hoy, le toca al responsable de Recursos Humanos. En el futuro, no habrá negocio sustentable en el tiempo si no logra incluir y comunicar en su propósito una razón de ser con el cual las personas se puedan identificar. Cuando se defina el propósito de la compañía, el responsable de RRHH será el encargado de ayudar a definirlo con el foco puesto en las personas. Será esta conexión que permitirá convertir el propósito en transcendental en la búsqueda del talento que genere la diferencia competitiva de nuestra organización. Porque, como decíamos, en ese negocio del futuro no será el robot el que diferencie una empresa de su competidora a la hora de recorrer la Última Milla de un producto o servicio: lo serán las personas. Dicho de otra forma, el aporte de nuestros talentos ya no estará en el proceso sino en proveer de “humanidad” al negocio. La emoción, la personalidad de las plantillas van a ser el diferencial de las compañías; los procesos y su tecnología, el commodity.

 

Eje 3: Como un promotor del negocio

Es ahí donde encontramos la redefinición del rol del departamento / responsable de Recursos Humanos: deja hoy de ser el soporte del negocio de la empresa y se convierte en el promotor de este. Igual a cómo lo hizo el CIO, que hoy genera negocio, también el responsable de Recursos Humanos entiende hoy que su objetivo debe centrarse, más que en buscar y retener a las personas, en proyectar oportunidades que se puedan generar en base a las habilidades de estas. Por volver al ejemplo, en vez de pensar en cómo desvincular y “descartar” a la plantilla que dejará obsoleta la próxima transformación del negocio, buscará las oportunidades que la empresa podría aprovechar gracias a las habilidades y la experiencia que acumula esa misma plantilla. La meta, incrementar la puesta en valor de la compañía de forma sustentable en base al talento.   

Entonces, el ejecutivo de Stellantis, hoy, demuestra flexibilidad y visión de cambio, en cuanto a que quiere ayudar a que tanto las personas como la empresa puedan transitar el camino hacia el nuevo modelo, de la forma menos traumática posible. Sin embargo, ¿no sería mejor, que en vez de convencer a 2.600 personas a dejar la compañía, se anime a desafiarla para que esta analice qué negocios se pueden hacer con la ayuda de estos 2.600 empleados?


Por Alejandro Goldstein, Socio Director de OLIVIA.

 

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