As diferenças na gestão sustentável entre as empresas da Europa e o resto do mundo surpreendem e geram entusiasmo.
Às vésperas de um inverno que prometia ser caro em termos de energia na Europa, tive o privilégio de poder viajar para lá, há alguns meses. Foi antes da infeliz tensão geopolítica que vivemos hoje como resultado da invasão russa da Ucrânia. Mas é precisamente esta triste realidade que me fez recordar o maior impacto que a viagem me deixou: a visão de longo prazo que atravessa o “Velho Mundo” em um compromisso quase diário com a sustentabilidade.
Além dos atrasos óbvios em uma área ou outra, é impressionante como o conceito ou mentalidade de sustentabilidade está presente. Carros elétricos, painéis solares, moinhos de vento não são uma novidade, eles constituem uma visão da vida cotidiana. Tanto que, na maioria das capitais europeias que visitei, não só o transporte público é elétrico, mas também o da Polícia. Além de discutir o quanto pode ser mais ou menos representativo um recorte como esse, acho que ninguém pode negar que o nível de notoriedade que esse “Velho Mundo” alcançou em termos de sustentabilidade é um dos mais altos do mundo. A meta auto imposta da UE de alcançar até 2050 ser um continente climático neutro em carbono (European Green Deal) é o reflexo de uma aspiração ambiciosa nesse sentido. A Lei Europeia do Clima, aprovada em abril de 2021, é um dos sinais mais fortes do empenho de um bloco econômico para que a ambição se torne realidade. Um compromisso que hoje é lamentavelmente acelerado pelas razões mais dolorosas e inúteis: o condicionamento exercido por uma guerra.
Todas essas impressões levam hoje a me perguntar: por que a Europa e grande parte de suas empresas desenvolveram uma mentalidade de sustentabilidade tão distante da realidade da América Latina ou mesmo da Ásia? Parte da resposta pode estar na experiência histórica de ter passado por alguns dos momentos mais dramáticos da história como um bloco geográfico, que lembra de quão efêmero é este mundo em que vivemos.
Outra parte da resposta pode estar em um sentido latente de comunidade que nasce de uma cultura de valores compartilhados ao longo dos séculos e que pode - no melhor dos cenários - dar origem a uma liderança que inclui uma visão mais do que de longo prazo em suas ações. É uma liderança que, no âmbito das empresas, é sustentada por uma matriz cultural que se entende como parte da comunidade em que atua e é responsável pelo impacto que nela pode gerar. Obviamente, tal visão não pode ser generalizada para todo o espectro corporativo, mas me impressionou como sua lógica avança, se expande e é quase palpável no cotidiano.
Não há sustentabilidade sem liderança
Lembremos: pensar uma organização, ou uma sociedade a partir da sustentabilidade, implica não focar no custo, mas na oportunidade futura. Essa visão exige uma liderança que corresponda a ela, de longo prazo que não se esgote na comparação entre custo e benefício de curto prazo. Uma liderança que tem a capacidade de incluir as necessidades de seus stakeholders. A história nos deixou exemplos de líderes que mudam a realidade de seus países com uma visão de longo prazo. Os melhores exemplos para mim são Angela Merkel, Mikhail Gorbachev e também o espanhol Adolfo Suárez. A mesma coisa acontece em nível organizacional com aqueles executivos que se concentram em focar em fazer o que deve ser feito - independentemente dos sinais que encontrem pelo caminho - e não o que é conveniente.
E embora, obviamente, nem tudo que reluz seja ouro, é impressionante ver na Europa o nível que algumas empresas atingem para ancorar a sustentabilidade no centro do seu modelo de negócio. O mais surpreendente é descobrir que grande parte delas não são empresas de tecnologia básica. São empresas tradicionais, muitas delas fundadas há meio século; liderada por acionistas, bem como pelas famílias de seus fundadores.
Um exemplo é a Northern Spain Wine Company (CVNE). A CVNE é uma vinícola da família real de Asua fundada em 1875, na cidade de Haro, La Rioja. Em 2013, foi a primeira do setor a trabalhar na pegada ambiental. Ele deu o primeiro passo, medindo a quantidade de CO2 que emitia para produzir seu vinho estrela, o Cune Crianza.
O estudo foi concluído no projeto denominado Eco Friendly e identificou o primeiro ponto a trabalhar devido ao seu maior impacto ambiental na fase de embalagem e preparação, devido à produção de vidro e à produção e transporte de barris. Paralelamente, a empresa soube atacar a pegada hídrica que gerou: mediu o volume de água doce utilizado em toda a cadeia produtiva na produção do produto. Concluíram que com metade do uso de água que a média nacional, conseguiram produzir as uvas necessárias para a vinificação graças ao manejo eficiente das práticas agronômicas.
O exemplo mais conhecido será da IKEA. Fundada em 1943 pelo sueco Ingvar Kamprad (1926 – 2018), revolucionou o design de interiores a partir da década de 1950. Embora a empresa hoje seja uma corporação multinacional, os três filhos do fundador, Peter, Jonas e Mathias Kamprad, são membros do conselho de administração para garantir o impacto que a empresa tem hoje, presente em 60 países e quatro continentes. Um dos últimos anúncios foi a notícia de que a IKEA está entrando no negócio de energia solar: instalará cinco parques fotovoltaicos na Espanha com um investimento de 100 milhões de euros e expandirá os existentes na Alemanha por mais 240 milhões. O projeto é o mais recente de uma cadeia de iniciativas no valor de 6,5 bilhões de euros que a empresa promove há anos em sua obsessão em reduzir sua pegada ambiental para “tornar-se um negócio 100% circular até 2030”. A empresa aspira que o negócio seja independente de energia e que 100% da energia consumida pela cadeia de valor seja renovável, gerando mais energia do que consome, conforme relatado pela empresa.
Entre os melhores exemplos estão também empresas como a Hella Sonnen- und Wasserschutztechnik GmbH, empresa que conheci por acaso em minha viagem pela Áustria. Sediada na bucólica vila de Abfaltersbach, nas profundezas do Tirol Oriental, esta empresa familiar produz persianas de alumínio a partir de aço. Liderada pela terceira geração do fundador, emprega 1.300 pessoas. Hoje, exporta seus produtos para 63 países no mundo, onde possui 34 subsidiárias. A nível internacional, está no TOP 5 do seu segmento e fez da sustentabilidade um eixo vertical que percorre todo o seu modelo de negócio, não como resultado de um plano, mas com uma cultura que inclui no seu modelo de negócio o impacto que gera na comunidade em que está ancorada desde sua fundação em 1959.
A mensagem deixada por este tipo de empresa é que o desenvolvimento industrial ao mais alto nível de excelência global pode não só coexistir, mas complementar-se com a comunidade a que pertence e com os objetivos que devemos alcançar mais cedo ou mais tarde para dar a nossa contribuição para um mundo melhor
Também não é uma questão de tamanho
A montadora Volkswagen, fundada em 1937, cujo maior acionista é a família Piech-Porsche, surpreendeu o mercado global em junho ao anunciar que até 2035 só venderá modelos elétricos no mercado europeu para continuar depois nos EUA, Ásia e América Latina. O principal impulsionador dessa virada é Herbert Diess, o CEO de origem austríaca que lidera o grupo desde 2018. Vale lembrar: Diess assumiu o comando quando a empresa estava em plena crise após o escândalo do chamado
“Diesel -Gate”, que explodiu em 2015. Diess foi o terceiro CEO em cinco anos na empresa que emprega 600.000 pessoas. Mas não hesitou em aproveitar o momento: encaminhou a então maior montadora do planeta para a transformação que a mobilidade 100% elétrica implica, sabendo do risco de mobilizar uma instituição tão histórica quanto burocrática. Ao longo do caminho, ele renovou a cúpula danificada pelo Diesel-Gate; impôs um plano rigoroso de limpeza e redução de custos ao grupo; iniciou um plano de digitalização 360º com o objetivo de reduzir redundâncias na administração.
“Não temos escolha, nem podemos nos esconder e esperar a tempestade passar. Se queremos ter um amanhã e competir na mobilidade do futuro elétrica e autônoma, temos que nos tornar mais ágeis, mais leves e mais rápidos”, declarou diante de um plenário representativo de 20.000 trabalhadores em 2021. O CEO aproveitou seu discurso para se encarregar da redução de 7.000 empregos que a transformação teria e assumiu o compromisso pessoal de que seria feito da maneira mais correta possível. O recebimento não tardou: em meados de 2019, o sindicato, apoiado pelos setores mais resistentes, inclusive parte da política fundiária que abriga a sede da VW, promoveu uma manobra para renovar o contrato de Diess. Em seu curso, a continuidade do austríaco à frente da montadora foi questionada mais de uma vez. No entanto, finalmente, o conselho de controle renovou quase inequivocamente seu mandato até 2025. Em poucas semanas, o mundo reconheceu a VW como a concorrente mais séria para o futuro da Tesla, empresa de Elon Musk. O que Diess quer dizer com agilidade e abrir novos caminhos para competir no futuro, ele demonstrou apenas algumas semanas atrás, quando conversou pessoalmente com o próprio Elon Musk - em uma reunião de diretores da Volkswagen.
É necessário assumir riscos
Os exemplos de Diess, IKEA ou as campeãs ocultas que são a espanhola CVNE e a alemã Hella, nos fazem entender porque esses tipos de líderes são tão necessários hoje para promover mudanças de longo prazo do ponto de vista organizacional. Diante do custo de um alto risco pessoal, optam por fazer o que precisa e não o que é conveniente. E, em muitos casos, fazem-no sem serem exigidos pelo setor político. O motivo é simples: eles entendem que só assim a próxima geração poderá assumir a empresa no futuro.
É verdade que a Europa está à frente por razões e experiências próprias que permite fomentar uma mentalidade sustentável profundamente enraizada. Mas os passos que está tomando na região destacam sua viabilidade. Sua base é a de uma cultura e mentalidade de longo prazo (sustentável). Sua força motriz, um consumidor que é movido pela experiência crua de uma pandemia e, hoje, por uma guerra e, claro, pelas mudanças climáticas que já são imparáveis. É um consumidor que não só está disposto a pagar mais para fazer as coisas corretamente, mas também o exige. Assim, o exemplo da Europa mostra-me que quem no futuro não aderir por convicção a um modelo de negócio que tenha a sustentabilidade no seu DNA, certamente o fará por pressão da sua cadeia de valor. E, em última análise, pela pressão dos seus clientes, que todos nós somos. Porque se não, vai desaparecer.
Fonte: Mercado.
Por Alberto Bethke, Sócio-fundador da OLIVIA.
