Las diferencias en la gestión sostenible de las empresas entre Europa y el resto del mundo sorprenden y entusiasman.
En la antesala de un invierno que prometía ser caro en materia energética en Europa, tuve el privilegio de poder viajar hace unos meses a Europa. Fue antes de la lamentable tensión geopolítica que vivimos hoy resultado de la invasión rusa a Ucrania. Pero es justamente esta triste realidad que me hizo recordar el mayor impacto que me dejó el viaje: la visión de largo plazo que atraviesa el “Viejo Mundo” plasmado en una apuesta casi cotidiana por la sostenibilidad.
Más allá de los evidentes retrasos en uno u otro ámbito, impresiona como el concepto o la mentalidad de sustentabilidad se hace presente. Coches eléctricos, placas solares, molinos de viento no son una novedad, constituyen una visual del día a día y la normalidad. Tanto es así que, en la mayoría de las capitales europeas que visité, no solo el transporte público es eléctrico sino también el de la Policía. Más allá de discutir cuánto más o menos representativo puede ser una foto como esta, creo que nadie puede negar que el nivel de notoriedad que este “Viejo Mundo” ha logrado en materia de sustentabilidad es uno de los mayores en el mundo. La meta que se autoimpuso la UE de lograr para el 2050 ser un continente climáticamente neutro en carbono (Pacto Verde Europeo) es el reflejo de una aspiración ambiciosa en ese sentido. La Ley Europea del Clima aprobada en abril de 2021 es uno de los signos más fuertes del compromiso de un bloque económico para que la ambición se transforme en una realidad. Un compromiso que hoy se ve lamentablemente acelerado por las razones más dolorosas e inútiles: el condicionamiento que ejerce una guerra.
Todas estas impresiones me llevan hoy a hacerme la pregunta del por qué Europa y una gran parte de sus compañías ha desarrollado un mindset de sostenibilidad que tanto dista de realidades como la de América Latina o incluso Asia. Parte de la respuesta puede estar en la experiencia histórica de haber pasado como bloque geográfico algunos de los momentos más dramáticos de la historia, que les hace recordar lo efímero que es este mundo en el que vivimos.
Otra parte de la respuesta puede estar en un sentido de comunidad latente que nace de una cultura de valores compartidos a lo largo de los siglos y que puede -en el mejor de los casos- dar a lugar a un liderazgo que incluya una visión más de largo plazo en su accionar. Es un liderazgo que, en el marco de las empresas, se apoya en una matriz cultural que se entiende como parte de la comunidad en la cual actúa y se hace responsable del impacto que en ella pueda generar. Evidentemente, tal visión no se puede generalizar para todo el espectro corporativo pero sí me impresionó cómo su lógica avanza, se amplía y es casi palpable en la rutina de cada día.
No hay sostenibilidad sin liderazgo
Recordemos: pensar una organización, o una sociedad desde la sostenibilidad implica no centrarse en el coste sino en la oportunidad de futuro que representa. Esa visión requiere de un liderazgo que le corresponda, de largo plazo que no se agote en la comparación entre coste y beneficio de corto plazo. Un liderazgo sostenible que tenga la capacidad de incluir las necesidades de sus stakeholders. Sin ir más lejos, la historia nos ha dejado ejemplos de líderes que cambian la realidad de sus países con la mirada del largo plazo. Los mejores ejemplos para mí, son Ángela Merkel, Mikhail Gorbachov como también el español Adolfo Suárez. Lo mismo sucede a nivel organizacional con aquellos ejecutivos que se concentran en focalizar en hacer lo que corresponde -sin importar las señales que encuentre por el camino- y no lo que conviene.
Y si bien, evidentemente, tampoco todo lo que brilla es oro, impresiona ver en Europa el nivel que logran algunas compañías para anclar la sostenibilidad en el centro de su modelo de negocio. Lo más sorprendente es descubrir que gran parte de estas no son empresas tecnológicas de base. Son compañías tradicionales, muchas de ellas fundadas hace medio siglo; lideradas por accionistas como también por las familias de sus fundadores. Un ejemplo es la Compañía Vinícola del Norte de España (CVNE). La CVNE es una bodega de la familia Real de Asua fundada en 1875, en el pueblo de Haro, La Rioja. En 2013 fue la primera de su sector en trabajar sobre su huella ambiental. Dio el primer paso, midiendo la cantidad de CO2 que emitía para producir su vino estrella, Cune Crianza. El estudio concluyó en el proyecto denominado Ecofriendly e identificó el primer punto a trabajar por su mayor impacto medioambiental en la fase de envasado y preparación, por la producción de vidrio y la elaboración y transporte de barricas. En paralelo, la compañía supo atacar la huella hídrica que generaba: midieron el volumen de agua dulce utilizada a lo largo de la cadena de suministro a la hora de producir el producto. Concluyeron que con la mitad de uso de agua que la media nacional era capaces de producir la uva necesaria para la elaboración del vino gracias a la gestión eficiente de las prácticas agronómicas. Más conocido será IKEA. Fundada en 1943 por el sueco Ingvar Kamprad (1926 – 2018) revolucionó el diseño de interiores a partir de los años 50. Si bien la compañía hoy es una corporación multinacional, los tres hijos del fundador Peter, Jonas, y Mathias Kamprad, son miembros del directorio y velan por el impacto que tiene la compañía hoy presente en 60 países y cuatro continentes. Uno de los últimos anuncios fue la noticia de que IKEA entra al negocio de la energía solar: instalará cinco parques fotovoltaicos en España a través de una inversión de 100 millones de Euros y ampliará los existentes en Alemania por otros 240 millones. El proyecto es el más reciente en una cadena de iniciativas por un valor de 6.500 millones de Euros que impulsa la compañía desde hace años en su obsesión por reducir su huella ambiental para “convertirse en un negocio 100% circular en 2030”. La compañía aspira a que el negocio sea energéticamente independiente y que el 100% de la energía que consume la cadena de valor sea renovable, generando más energía de la que consume como comunicó la compañía. Entre los mejores ejemplos, figura también empresas como Hella Sonnen- und Wasserschutztechnik GmbH, una empresa que conocí por casualidad en mi viaje por Austria. Con sede en el bucólico pueblo de Abfaltersbach, en lo más profundo del Tirol Oriental, esta empresa familiar produce persianas de aluminio de acero. Liderada por la tercera generación del fundador, emplea a 1.300 personas. Hoy, exporta sus productos a 63 países en el mundo, donde cuenta con 34 subsidiarias. A nivel internacional, juega en el TOP 5 de su segmento y convirtió a la sustentabilidad en un eje vertical que atraviesa todo su modelo de negocios, no como resultado de un plan sino con una cultura que incluye en su modelo de negocios el impacto que genera en la comunidad en la que está anclada desde su fundación en 1959.
El mensaje que dejan este tipo de compañías es que el desarrollo industrial al más alto nivel de excelencia global puede no solo coexistir sino complementarse con la comunidad a la que pertenece y con las metas que debemos alcanzar más temprano que tarde para hacer nuestro aporte para un mundo mejor.
Tampoco es una cuestión de tamaño
La automotriz Volkswagen, fundada en 1937, cuyo mayor accionista es la familia Piech-Porsche, sorprendió al mercado global en junio cuando anunció que para 2035 sólo venderá modelos eléctricos en el mercado europeo para seguir luego en EE.UU., Asia y Latinoamérica. El principal impulsor de ese giro de 180 es Herbert Diess, el CEO de origen austríaco que lidera el grupo desde 2018. Cabe recordar: Diess tomó el mando cuando la compañía estaba en plena crisis tras el escándalo por el denominado “Diesel-Gate”, que había explotado en 2015. Diess era el tercer CEO en un lustro en la compañía que emplea a 600.000 personas. Sin embargo, no dudó en aprovechar el momento: encaminó a la entonces mayor automotriz del planeta hacia la transformación que supone la movilidad 100% eléctrica a sabiendas del riesgo que supone movilizar una institución tan histórico como burocrática. En el camino, renovó la cúpula dañada por el Diesel-Gate; le impuso al grupo un estricto plan de saneamiento y reducción de costos; inició un plan de digitalización 360º con la meta de reducir redundancias en la administración.
“No tenemos opción, ni tampoco podemos escondernos y esperar que la tormenta pase. Si queremos tener un mañana y competir en la movilidad del futuro que es eléctrica y autónoma tenemos que hacernos más ágiles, ligeros y rápidos”, declaró ante una plenaria representativa de 20.000 trabajadores en 2021. El CEO aprovechó su discurso para hacerse cargo de la reducción de 7.000 puestos de trabajo que tendría la transformación y se comprometió personalmente a que esta se haría de la forma más correcta posible. El recibo no tardó en llegar: a mediados de 2019, el sindicato, apoyado en los sectores mes resistentes, entre ellos parte de la política del Land que alberga la sede de VW, impulsó una maniobra para renovar el contrato de Diess. En su transcurso se dudó más de una vez de la continuidad del austríaco al frente de la automotriz. Sin embargo, finalmente el directorio de control le renovó de forma casi inequívoca el mandato hasta 2025. A las pocas semanas, el mundo reconoció a VW como el competidor más serio para el futuro de Tesla, la empresa de Elon Musk. A qué se refiere Diess con agilidad y recorrer nuevos caminos para competir en el futuro, lo demostró hace apenas unas semanas cuando conversó en persona con el mismo Elon Musk - en una reunión de directivos de Volkswagen.
Es el liderazgo, estúpido
Los ejemplos de Diess, de IKEA o los hidden champions que son la española CVNE y la alemana Hella, hacen entender por qué hoy este tipo de líderes son tan necesarios para impulsar que desde lo organizacional el cambio de largo plazo. Ante el costo de un riesgo personal alto optan por hacer lo que corresponde y no lo que conviene. Y en muchos casos, lo hacen sin que lo exija el sector político. La razón es simple: entienden que sólo así la próxima generación podará hacerse cargo de la empresa en el futuro.
Es cierto, Europa lleva la delantera por razones y experiencias propias que le permiten fomentar una mentalidad sostenible muy arraigada. Pero los pasos que despliega en toda la región destacan su viabilidad. Su fundamento es el de una cultura y mentalidad de largo plazo (sustentable). Su fuerza motriz, un consumidor que es impulsado por la cruda experiencia de una pandemia y, hoy, por una guerra y, claro está por un cambio climático que ya es imparable. Es un consumidor que no solo está dispuesto a pagar más por hacer las cosas como corresponde, sino que, también, lo exige. Entonces, el ejemplo de Europa me demuestra que quien a futuro no adhiera por convicción a un modelo de negocios que tenga la sustentabilidad en su ADN, seguramente lo terminará haciendo por la presión de su cadena de valor. Y, en última instancia, por la presión de sus clientes que somos todos. Porque si no, desaparecerá.
Nota fuente original aquí.
Por Alberto Bethke, Socio Fundador de OLIVIA.
