Hay un caso que se cita en muchas conversaciones sobre inteligencia artificial y empleo, pero que habitualmente se cuenta a medias.
Hay un caso que se cita en muchas conversaciones sobre inteligencia artificial y empleo, pero que habitualmente se cuenta a medias. Klarna, la fintech sueca de pagos que alcanzó el status de unicornio, lanzó un asistente virtual que en su primer mes gestionó 2,3 millones de conversaciones (el equivalente al trabajo de 700 agentes humanos), redujo el tiempo de atención de 11 minutos a menos de 2, y generó un impacto estimado de US$ 40 millones. Esa es la primera mitad del cuento.
La otra mitad es la que genera el aprendizaje más valioso: meses después, Klarna tuvo que volver a contratar personas. La empresa descubrió que para las interacciones que requieren conectar con emociones complejas, navegar situaciones delicadas y sostener un vínculo humano real, la IA simplemente no resolvía. Ese segundo capítulo es el más relevante para la estrategia corporativa, pero la mayoría de las organizaciones elige ignorarlo.
Para nombrar esta realidad, en Olivia usamos un concepto central: no todo en una organización es “IA-able”. Existen tareas, decisiones e interacciones que la tecnología ejecuta mejor, más rápido y más barato que una persona. Pero hay otras donde la presencia humana, con toda su complejidad y capacidades —como la empatía y el criterio—, resulta irreemplazable.
La tecnología reduce la incertidumbre técnica y acelera la ejecución, pero carece por completo de la capacidad de asumir consecuencias. El apetito de riesgo, la brújula ética y la responsabilidad ante un error del sistema siguen siendo un monopolio estrictamente humano.
Trazar esa línea (definir qué se automatiza, qué no, y quién responde cuando el sistema falla) no es una tarea del área de TI. Es una decisión de gobernanza que pertenece a la mesa del CEO, con Compliance y Riesgos en un rol protagónico, un desafío que en Olivia abordamos como gestión del cambio, no como implementación tecnológica.
De hecho, la adopción de IA suele fracasar cuando se la trata como un problema de capacitación y no como un modelo de gobierno. Organismos como la ONU y la OIT ya advierten sobre los riesgos de la gestión algorítmica y la intensificación de la vigilancia digital; la regulación va a llegar, y la pregunta estratégica es si tu protocolo interno llegará antes.
Los protocolos de uso no deben nacer de un ejercicio teórico de cumplimiento, sino de las dinámicas que ya están ocurriendo en la operación diaria. Antes de discutir qué herramienta de IA usar, hay una pregunta más importante que las organizaciones suelen saltarse: si están preparadas para cambiar la forma en que trabajan. Un síntoma claro de esto es el auge del correo corporativo despersonalizado.
Hace dos décadas, la frase “enviado desde mi dispositivo móvil” justificaba mensajes cortos y eventuales errores de tipeo. Hoy, las casillas de la alta dirección se inundan de comunicaciones extensas que, por su tono simétrico, estructura aséptica y vocabulario estandarizado, revelan haber sido redactadas por un asistente de IA. El título implícito de esa interacción debiera ser “enviado por Copilot”.
El fenómeno parece menor, pero no lo es. Instala una pregunta corrosiva para la confianza organizacional: ¿Estamos contratando el criterio de un profesional, o subsidiando la suscripción de un robot? Esta tensión es parte de un cambio más profundo en el mindset con el que las organizaciones piensan su ventaja competitiva.
La respuesta no es no usar la herramienta —lo cual es imposible—, sino delimitar su uso con total transparencia: acordar el empleo de la IA para estructurar textos y refinar ideas, pero prohibir categóricamente la simulación de autoría en comunicaciones críticas, por ejemplo. La regla de fondo es simple y aplica para cualquier nivel de la compañía: la inteligencia artificial puede redactar tu mensaje; pero nunca puede ser tu palabra.
Por Marcelo Blechman, socio director de Olivia.