Durante años, la pregunta que abría cualquier proyecto de transformación era siempre la misma: ¿qué sistema vamos a implementar? La secuencia era predecible: se elegía la tecnología, se definía el cronograma, se asignaba el presupuesto y, en algún momento cercano al go-live, alguien recordaba que había que comunicar el cambio a los equipos.
Hoy esa secuencia está rota. Y los datos lo demuestran.
Lo que aprendimos después de acompañar procesos de transformación en organizaciones de industrias muy distintas es que el factor que más determina el éxito o el fracaso de una implementación no es la calidad del sistema elegido. Es el estado real de la organización que va a recibirlo. Y ese estado, hasta hace poco, era casi imposible de medir con precisión.
Predecir antes de ejecutar
Imaginemos la gestión del cambio como una travesía en un río tumultuoso. Antes, las empresas intentaban navegar ese río a ciegas: remaban con fuerza, esperaban lo mejor y ajustaban sobre la marcha cuando algo salía mal. No había una guía clara ni herramientas precisas para anticipar los obstáculos.
Hoy la gestión del cambio se parece más a navegar con tecnología de última generación. Hay herramientas que permiten analizar las corrientes, identificar los remolinos antes de llegar a ellos y ajustar la trayectoria en tiempo real. Al igual que Waze adapta la ruta en función del tráfico, hoy podemos ajustar las estrategias de cambio respondiendo a lo que realmente está pasando en la organización, no a lo que suponemos que está pasando.
Eso es precisamente lo que hace el Readiness to Change (R2C), la herramienta que desarrollamos en Olivia para medir la probabilidad predictiva de éxito de implementar grandes proyectos de cambio y transformación. En lugar de intentar predecir las acciones individuales de las personas, R2C analiza las propensiones de cambio de la organización y les asigna una probabilidad. Esa probabilidad se convierte en el norte que orienta toda la estrategia de gestión del cambio.
Lo que los datos revelan que las entrevistas no ven
En uno de los proyectos que acompañamos, el análisis cuantitativo reveló algo que las entrevistas no habían podido capturar con claridad: los colaboradores entendían la cultura de la organización, pero no la estaban viviendo. Sabían lo que debían decir, lo que debían valorar, lo que se esperaba de ellos. Pero en la práctica, operaban de otra forma.
Esto tiene un nombre: demagogia cultural. Y es uno de los patrones más difíciles de detectar con métodos cualitativos tradicionales, porque la gente responde lo que cree que debe responder. El diseño del instrumento de R2C está preparado específicamente para detectar esta brecha, a través de preguntas que el algoritmo agrupa de forma orgánica y que revelan cuándo los resultados son demasiado consistentes para ser genuinos.
Otro hallazgo frecuente: la probabilidad de aceptación al cambio del equipo del proyecto suele ser menor que la del resto de la organización. Dicho de otro modo, quienes están encargados de impulsar el cambio muchas veces están menos preparados para adoptarlo que los usuarios finales. Si ese dato no se detecta a tiempo, el proyecto enfrenta sus mayores resistencias exactamente donde debería tener sus mayores aliados.
El cambio tiene fases y cada fase tiene su propia probabilidad
Una de las comprensiones más valiosas que aporta esta metodología es que el cambio no es un evento. Es un proceso cronológico donde las probabilidades varían según la fase en que se encuentre la organización. Desde la disposición inicial hasta el desarrollo de habilidades para operar de una nueva forma, cada etapa tiene su propia lógica y requiere intervenciones distintas.
A lo largo de la implementación se desarrollan lo que llamamos pulsos: mediciones periódicas que permiten identificar en qué punto está cada área, qué ajustes son necesarios y dónde concentrar los esfuerzos antes de que los problemas escalen. Por ejemplo, luego de tres meses de implementación, un pulso puede revelar baja alineación entre departamentos específicos que en apariencia están avanzando bien. Con esa información, es posible intervenir de forma precisa y oportuna, en lugar de esperar al post mortem del proyecto para entender qué falló.
En tres meses, un cliente mejoró un 27% su probabilidad de éxito del cambio aplicando los resultados predictivos de R2C combinados con la metodología de gestión del cambio de Olivia. No porque se haya trabajado más. Sino porque se trabajó donde realmente importaba.
Por Irene Marqués, socia de Olivia México.
