Hace unos años, un especialista con el que trabajamos planteó una pregunta que se me quedó grabada: ¿por qué la gente teme tanto darles una cara a los datos? Y él mismo respondió: sin una cara, los datos carecen de emociones y humanidad. Sin esa conexión, el análisis se vuelve superficial y no genera acciones reales.
Lo mismo pasa con la transformación. Las empresas invierten en tecnología, contratan consultores, definen roadmaps. Y sin embargo, algo falla. No en el sistema. En las personas que deberían adoptarlo.
Según un informe de NTT Data, el 78% de los ejecutivos cree que una mala cultura organizacional obstruye sus esfuerzos de innovación. No la falta de presupuesto. No la ausencia de herramientas. La cultura. Y sin embargo, cuando comienza un proyecto de transformación, lo primero que se define es la tecnología y lo último que se piensa es en cómo van a reaccionar las personas que van a vivir ese cambio todos los días.
Después de acompañar cientos de procesos de transformación junto a nuestros clientes, vemos que las variables de resistencia están más relacionadas con la cultura organizacional que con las características individuales. Las personas no se resisten al cambio. Se resisten a la incertidumbre. No es miedo a aprender algo nuevo: es miedo a hacerlo a ciegas, sin entender el por qué ni el para qué.
¿Por qué las organizaciones siguen fallando en lo mismo?
Hay tres razones que se repiten con una consistencia que ya no sorprende. La primera es la desalineación entre los programas de capacitación y las expectativas reales de los colaboradores: se entrena a las personas en el sistema, pero nadie les explica cómo ese sistema cambia su trabajo, su rol y su lugar en la organización. La segunda es la implementación por etapas sin comunicación clara, que genera desconfianza y rumores antes de que el cambio siquiera llegue. Y la tercera, quizás la más costosa, es la descoordinación entre las políticas organizacionales y la cultura real de trabajo: lo que dice el manual y lo que ocurre en la práctica son dos cosas distintas, y todo el mundo lo sabe.
En ese contexto, la gestión del cambio no es un componente de soporte del proyecto tecnológico. Es la condición que determina si el proyecto va a funcionar o no.
La gestión del cambio es un enfoque estructurado para facilitar la transición exitosa de individuos y equipos ante cambios organizacionales. Se centra en preparar, capacitar y acompañar a las personas para que adopten el cambio de manera efectiva, con el objetivo de maximizar su participación y el retorno de inversión de las iniciativas. Pero más allá de la definición, implica algo más exigente: comprender las complejidades reales de la organización, anticipar cómo van a reaccionar sus colaboradores, y definir un propósito que los entusiasme en lugar de uno que simplemente los instruya.
La innovación no es una decisión tecnológica
Mustafa Suleyman, cofundador de Inflection AI, lo dijo con una claridad que pocas veces se escucha en los ámbitos corporativos: este va a ser el momento de mayor transformación, no solo tecnológica, sino cultural y política de toda nuestra vida. Y sin embargo, la mayoría de las organizaciones siguen abordando la transformación como si fuera exclusivamente un problema de sistemas.
Más del 85% de las organizaciones identifican la adopción de nuevas tecnologías como la tendencia con más probabilidades de impulsar su transformación en los próximos cinco años. El dato es revelador no por lo que dice, sino por lo que omite: adoptar tecnología no es lo mismo que transformarse. Una organización puede implementar el mejor ERP del mercado y seguir operando con la misma lógica de silos, los mismos cuellos de botella y la misma resistencia silenciosa de siempre.
La transformación real ocurre cuando cambian los comportamientos. Y los comportamientos no cambian por decreto ni por capacitación. Cambian cuando las personas entienden el propósito de lo que se les pide, cuando se sienten parte del proceso y cuando el entorno les da permiso real para aprender, incluso a costa de equivocarse. Esa es la diferencia entre gestionar el cambio y simplemente anunciarlo.
Por Irene Marqués, socia de Olivia México.
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Fuentes:
Financial Times
El futuro del trabajo, Foro Económico Mundial
NTT Data
2024 Edelman Trust Barometer: Insights for Tech
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