TÁCTICA Y ESTRATÉGICA
Los CIOs dejaron de ser, mucho tiempo atrás, meros administradores de recursos tecnológicos. Hoy son jugadores claves que deben liderar los cambios estratégicos de sus compañías: la innovación, la transformación digital, los negocios disruptivos… y su impacto en el bottom line.
El desafío de la gerencia de IT es, en estos momentos, combinar dos dimensiones paralelas. La primera es la operativa, la “tradicional”, la táctica: es responsabilidad del área que mejoren los indicadores de continuidad del servicio y del tiempo de respuesta, que los costos anuales bajen y que todos los objetivos sean cumplidos en tiempo y en forma respetando los límites presupuestarios. Es decir, que todo funcione bien y con la menor erogación posible en el día a día. Como ocurre desde siempre en el área, en realidad.
La otra dimensión, más novedosa, es la estratégica. El CIO es responsable de la expansión tecnológica del negocio, de cubrir todas las áreas (incluso de generar nuevos productos o servicios), de lidiar con la complejidad creciente que involucran las tecnologías más novedosas o emergentes… Ya no se trata de “implementar un software”, sino de buscar las innovaciones tecnológicas que apuntalen el crecimiento del negocio, que permitan abrir nuevos mercados y hasta que aceleren la disrupción en la industria. Los proyectos de tecnología quedan así cada vez más expuestos.
¿Cómo lidiar con ambas dimensiones en simultáneo sin morir en el intento? Desde el punto de vista operativo, es necesario trabajar en procesos ágiles, un catálogo claro de servicios y la sistematización de todo lo que provee IT. Desde lo estratégico, es necesario generar nuevas metodologías y, fundamentalmente, involucrarse en un proceso de cambio cultural que abarque al menos cinco elementos:
– Agilidad. Una carpeta enorme de requerimientos dejada por algún gerente se transformaba, meses después, en un software más o menos eficiente. Hoy ese mecanismo es imposible: si una empresa debe esperar un año para lanzar un nuevo producto, cuando lo haga probablemente ya sea obsoleto, o el mercado ya esté comido por los competidores. El ciclo de vida de entrega de servicios de IT debe ser ágil e iterativo, con perfeccionamientos y ajustes continuos del producto.
– Proactividad. No es necesario esperar que los gerentes “de negocios” acerquen propuestas para innovar en el negocio, bajar costos o generar una mayor eficiencia. El nuevo CIO debe capitalizar su conocimiento de la tecnología y su mayor involucramiento con el negocio para “picar en punta” con sus propuestas.
– Autonomía y resolución. La visión estratégica del CIO hace que no sea necesario “acaparar” la tecnología. Hoy muchos proyectos pueden desarrollarse de manera autonómica en diferentes áreas de la organización, la tecnología así lo permite, mientras que el CIO aporta una mirada global del total del negocio.
– Client centricity. Debe establecer una estrategia de definición de clientes internos, determinando quiénes son los “buenos clientes” y, como tales, merecen la mejor atención.
– Servicio. La entrega de un buen servicio es decisiva para el desempeño de la compañía en el mercado. Si no logran diferenciarse en este segmento, el impacto estará en los márgenes del negocio.
Todos los cambios relacionados con la nueva era de los negocios digitales pasan, de alguna manera u otra, por el escritorio del CIO. Los líderes de IT deben estar a la altura de esta oportunidad única de convertirse en verdaderos agentes de cambio y ocupar una silla de peso en la próxima reunión con el CEO.
Por Alejandro Goldstein, socio de Olivia
