Qué debe tener en cuenta una compañía cuando compra otra desde el punto de vista de la cultura organizacional y el cuidado de los RR.HH. Los modelos a evitar para que el proceso de fusión sea exitoso y no se pierda talento en el camino.
Cuando la empresa A adquiere a la empresa B se habla en los títulos del monto pagado, del valor que representará la operación o de las sinergias que implicará el proceso.
¿Y qué ocurre con la cultura organizacional? ¿Cómo debe encarar un M&A (fusiones y adquisiciones, por sus siglas en inglés) la empresa compradora al momento de unirse con otra o de absorber a un competidor, desde el punto de vista para nada menor de los Recursos Humanos?
Cuando se da ese caso desde la perspectiva del comprador, hay peligro de terminar aplastando a la firma que está comprando, con la consiguiente destrucción del valor adquirido.
"Y si lo vemos desde el punto de vista del adquirido, se corre el riesgo de que entre en una lógica de percibir la amenaza por sobre la oportunidad en el proceso de integración, y eso se traduzca en una mentalidad más evasiva, de guerra de guerrillas, y de esconderse en la burocracia de la organización", advierte.
"Si se usa una mentalidad de conquistador y se aplasta al conquistado hay riesgo de pérdida de valor, de que se evada el proceso de integración. Hemos visto casos donde una empresa compra a otra por el talento y en el medio tiene una fuga terrible de ese talento por mala integración", sentencia el especialista.
Hay dos tensiones enfrentadas en un M&A: una, de captura de valor de lo comprado (tratar de mantener y cuidar el talento de la empresa adquirida).
Y del otro lado, la sinergia (donde aparecerán las áreas solapadas y los roles que hacen la misma función). Muchos procesos de compra se enfocan más en la sinergia que en la captura de valor y por ese motivo no son exitosos, explica Kieczkier.
¿Qué se debe hacer para que una fusión llegue a buen puerto desde el punto de vista organizacional y no se produzca una pérdida de recursos?
"Hay que ver el proceso de integración como la oportunidad de crear una cultura superadora que tome lo mejor de ambas empresas -responde el socio de Olivia-. Crear una nueva cultura, tomar las mejores prácticas y capturar las oportunidades de negocios. En el modelo de conquistadores y conquistados, lo que termina ocurriendo es una batalla de egos que se vuelve degenerativa".
60 días previos es el tiempo necesario para preparar el terreno antes de "desembarcar" en una empresa (Fuente: Olivia, 2021)
Para Rubén Figueiredo, profesor de IAE Business School, uno de los desafíos es conocer "quién es el otro" con anticipación.
Para Rubén Figueiredo, profesor de IAE Business School
"Durante este período la alta dirección y sus colaboradores intentan aprender todo lo que pueden sobre la compañía (o división) para comprender su valor, cómo operó en el pasado, cómo es probable que opere en el futuro, y -tal vez uno de los temas más importantes- cómo se ensamblará con la otra parte", explica.
Figueiredo afirma que es necesario realizar un análisis de capacidades existentes para determinar si, por ejemplo, los empleados poseen las habilidades y las competencias correctas para llevar a cabo el plan de negocios de la etapa post fusión, o si existe en ellos el potencial para formarse y desarrollar nuevas habilidades.
"Pero el mayor factor de fracaso en esta fase de la operación es subestimar las dificultades que se presentarán al fusionar las dos culturas. Una fusión/adquisición exitosa requiere un diagnóstico y una evaluación de las creencias, valores y estilos de las dos organizaciones y un juicio sobre el grado de probabilidades que existe de lograr una unión que agregue valor a la relación", resalta.
Cecilia Pedró, docente del Departamento de Economía y Desarrollo Profesional del ITBA (Instituto Tecnológico de Buenos Aires), coincide en que la etapa de relevamiento y diagnóstico inicial es imprescindible.
"Es crítico poner en palabras las líneas principales de hacia dónde queremos ir e indagar el status de la organización en tres dimensiones", explica.
Y enumera esos tres aspectos: la historia de la compañía adquirida (hitos de desarrollo y crecimiento, los símbolos que forjaron el éxito y los fracasos); quiénes son sus referentes (los líderes que dejaron una huella validada por los integrantes); y cuáles son sus políticas formales e informales (cómo se compensa a los empleados, se reconoce el desempeño y se crece en la organización).
LOS 60 PREVIOS Y LOS 100 POSTERIORES
Tal como ocurre cuando asume un nuevo gobierno, se habla de los 100 primeros días como el período clave en los procesos de compra de empresas.
Pero Kieczkier aconseja poner el ojo, también, en los 60 días previos, en línea con la necesidad de preparar el terreno. Es la etapa en la que no se concretó aún el desembarco efectivo pero la transacción ya está cerrada.
En ese lapso, opina, "el comprador debe adaptar su mentalidad para no aplastar al otro e identificar buenas prácticas, talento y capacidades clave. Y el comprado puede hacer su propio proceso también, para tener una mentalidad abierta y mostrarle la oportunidad de sus best practices".
Empujado por la transformación digital, el sector tecnológico es uno de los más dinámicos en el segmento de las M&A. Como un actor destacado de esa tendencia, Globant viene protagonizando un verdadero raid de compras: solo en los últimos dos años se quedó con las locales gA y Belatrix y con las extranjeras Avanxo (Colombia) y Blue Cap (España), entre otras.
"En su historia, Globant lleva 16 adquisiciones", detalla Mauricio Salvatierra, TDC Manager de la compañía en la Argentina.
Mauricio Salvatierra, TDC Manager de la compañía en la Argentina.
"Siempre decimos que queremos ser la mejor empresa de desarrollo de tecnología del mundo, y que apostamos a mantener el talento en su lugar de origen. Son dos frases de cabecera", dice Salvatierra.
"En una industria agresiva, de crecimiento exponencial, donde todos estamos compitiendo por el talento, los porqué de las adquisiciones tienen que ver con eso. Globant trata de sumar talento todo el tiempo. Las adquisiciones son una forma de hacerlo. Y comprar nos permite continuar con nuestra expansión en el mundo", define la estrategia.
Salvatierra entró a la compañía en 2006, tres años después de su fundación, y fue el encargado de abrir la primera oficina fuera de Buenos Aires, en Tandil (la empresa hoy tiene 12 sedes en el país). También lideró la adquisición de Clarice Technologies en la India, en 2015, y trabajó en ese país durante más de un año en el proceso de integración.
100 días es el período clave tras la compra de una empresa para realizar los cambios que se crean necesarios (Fuente: Olivia, 2021)
"Buscamos compañías que tengan cierta similitud cultural con nosotros. No vamos a comprar a alguien que no lo tenga", dice.
De todos modos, admite que el proceso de incorporación de una nueva firma a la estructura es delicado y demanda mucho esfuerzo de todas las áreas para que sea exitoso.
"Cuando se compra una empresa de otro país se están adquiriendo otros pensamientos, otra cultura. Aunque existen ciertos estándares, la firma puede funcionar con otras necesidades y velocidades. Es un proceso sensible y hay mucha energía involucrada", afirma.
El ejecutivo señala que Globant encontró una forma de transmitir su cultura a la compañía absorbida: enviar a alguien con historia, formado en el ADN de la firma.
"Si miramos el historial de adquisiciones, en cada lugar fuera de la Argentina siempre hubo un glober (así llaman a los colaboradores) que tenía la cultura nuestra y que acompañó en todo el proceso y lo sigue haciendo", indica.
El primer año luego de la compra es muy intenso, reconoce. "Todas las áreas -desde tecnología a recursos humanos e infraestructura- están todas enfocadas en que el proceso de integración y transformación a glober sea lo más tranquilo posible", expresa.
Los estándares de seguridad a niveles internacionales (Globant es una empresa que cotiza en la Bolsa de los Estados Unidos), por caso, son uno de los primeros puntos que deben ser unificados en esa absorción y a los que deberán acostumbrarse los nuevos integrantes. Lo mismo ocurre con las políticas y beneficios, que pueden diferir y deberán ser unificados.
CUIDADO ESPECIAL
Oficina
¿Qué debe hacer la empresa que protagoniza el M&A con la cultura de la adquirida, si no pretende aplastar sino integrar? "Por las características que plantea el ‘choque' cultural, debe considerarse a este tipo de situaciones como algo totalmente nuevo para la organización y su gente, que requiere de un cuidado muy especial, y no como "una crisis más, una de las tantas".
"Una manera positiva de entenderlo es rescatar lo mejor de ambas partes, cosa que no es sencillo de implementar", reflexiona Figueiredo.
En ese camino, el profesor del IAE recomienda un intenso trabajo en el desarrollo y la consolidación del equipo de dirección y de otros múltiples equipos dentro de las distintas unidades.
"Es el momento para implementar una nueva visión y misión organizacional, y establecer los objetivos apropiados. Requiere además que las estrategias, las nuevas pautas culturales, las políticas y sistemas, los roles y expectativas individuales se clarifiquen y sean adecuadamente comunicadas", aconseja.
"Sensibilidad, escucha y empatía. El plan inicial, más allá de que pueda contar con el aporte de diferentes miradas, lo terminan consolidando y definiendo unos pocos que tienen delegada la responsabilidad por esas decisiones. Y aun cuando ese plan sea de intervención y cambio, es muy saludable y conveniente que quienes lo van a llevar adelante no pierdan de vista la humanidad en la comunicación", aporta Pedró, del ITBA, en reconocimiento de las incertidumbres y temores que despierta un proceso de fusión.
Y remata: "Asignar tiempos para compartir la visión resulta clave. El tiempo no solo no sobra, sino que es un factor de presión en contra. Por eso la recomendación siempre es invertirlo con sensibilidad en comunicación efectiva para mitigar los errores que puede producir su carencia".
LAS REACCIONES ANTE UNA FUSIÓN
Aun siendo exitosas, las fusiones y adquisiciones resultan traumáticas para los involucrados, explica Rubén Figueiredo, profesor de IAE Business School.
"El costo personal que la organización en su conjunto debe "pagar" siempre es importante, ya sea por los enfrentamientos culturales, por cómo quedan aquellos que permanecen en la organización habiendo "sufrido" el proceso, y por quiénes son las personas que deben irse y cómo lo hacen", dice.
Reacciones frente a una fusión.
LAS PROBABLES REACCIONES:
- Estrés o ansiedad colectiva, inseguridad, sensación de "dar examen" en los distintos niveles de las empresas y con diferentes características
- Pérdida o crisis de confianza en la Dirección de la empresa
- Temática obsesiva de "supervivencia"
- Generación de rumores
- Sensación de pérdida de identidad
- Cambio de lealtad entre directivos, que genera la aparición de nuevos vínculos y una nueva organización informal
- Sentimiento de "contrato psicológico roto"
- Estratificación "nosotros/ellos", "nuevo/viejo", "conquistador/conquistado"
