Hay empresas que se enorgullecen de ser excelentes apagando incendios. Lo dicen con orgullo en las presentaciones, lo repiten como si fuera un diferencial.
En el episodio Pensar es una excepción (pero qué lindo sería), le pusimos nombre a ese orgullo: muerte cerebral. Porque una organización que solo reacciona a la urgencia es una organización que dejó de pensar.Y el problema es que cada vez hay más de esas.
El cortoplacismo no es un defecto de carácter ni una falla individual. Es un fenómeno que atraviesa industrias, tamaños de empresa y generaciones. La lógica del resultado inmediato se instaló como el único criterio válido para medir el éxito: el balance trimestral, el problema de hoy, la decisión que no puede esperar.
En ese contexto, las organizaciones terminan pobladas de lo que en la conversación llamamos “arregladores de quilombos”: perfiles muy hábiles para resolver coyunturas, eficientes dentro del trimestre, indispensables para el día a día. Lo que escasea es otra competencia: la capacidad —y el espacio— para pensar qué viene después.
El problema tiene además una dimensión estructural. En la mayoría de los equipos de dirección, cada reporte al CEO gestiona una función o unidad de negocio y su éxito se mide por resultados concretos e inmediatos. La mirada de largo plazo queda concentrada en una sola persona. Cuando esa persona también queda absorbida por la coyuntura, la organización entera opera sin brújula. Y en un entorno tan volátil como el actual, eso tiene un costo que no siempre se ve venir.
Hay otro síntoma igual de revelador. Cuando preguntás en una empresa cuál es su visión o su propósito, las respuestas suelen caer en tres categorías: los que lo repiten de memoria sin saber qué significa, los que lo consideran una formalidad sin sentido real, y los que directamente no les importa porque su único objetivo es conseguir dos puntos más de rentabilidad este año.
Esa desconexión tiene consecuencias concretas. Los planes de acción no tienen ninguna relación con la visión declarada. Se persigue un número para el año que viene y se le llama estrategia a lo que es apenas táctica. Se pueden hacer muy buenos negocios en el corto plazo e hipotecar el futuro sin que nadie lo advierta hasta que es tarde.
Un ejemplo cotidiano: entre que le entregás el producto a un cliente y te paga, hay un mundo de posibilidades para fidelizarlo, para construir algo que trascienda la transacción. Si esas inversiones se sacrifican porque “se van dos o tres puntos de rentabilidad”, podés cerrar balances impecables y quedarte sin clientes dentro de cinco años. Tomar esas decisiones requiere algo que escasea: tiempo real para pensar.
En Alicia en el país de las maravillas, Alicia llega a una bifurcación y le pregunta al gato qué camino tomar. El gato pregunta adónde quiere ir. Alicia dice que no sabe. El gato concluye: da exactamente igual qué camino tomes.
Eso es lo que le pasa a muchas organizaciones. No es que no tengan recursos ni talento. Es que no eligieron conscientemente su sueño futuro. Y sin esa elección, todas las decisiones del presente flotan en el vacío, respondiendo a lo urgente y nunca a lo importante. Los grandes problemas de las organizaciones rara vez son de capacidad. Casi siempre son de decisión.
Si hay algo que resume hasta dónde llegó este problema, es una tendencia que surgió en la conversación como el colmo: hay quienes hoy piensan que pueden delegar la estrategia en la inteligencia artificial. La IA puede procesar información, identificar patrones, generar opciones. Pero la elección de hacia dónde va una organización, el espacio que quiere conquistar, la cima que decide escalar, es una decisión humana, consciente y cargada de valores. Tercerizar eso no es eficiencia. Es abdicación. Y redefine, para mal, quién merece liderar.
La conversación no termina en el diagnóstico. También deja algunas claves para quienes quieran hacer algo distinto:
1- ¿Cuál es la historia que querés que tus clientes cuenten de vos? Ir más allá de lo transaccional requiere una mirada de trascendencia que no aparece sola en medio de la urgencia.
2- ¿Tu equipo directivo tiene tiempo real para pensar? No para resolver el próximo problema, sino para preguntarse si están yendo en la dirección correcta.
3- ¿Tus planes de acción tienen algo que ver con tu visión? Si la respuesta honesta es "más o menos", ahí está el trabajo.
El desafío no es ponerse nostálgico. Es recuperar algo más simple y más profundo: el hábito de pensar, de detenerse. De proyectar más allá del trimestre. El pensamiento estratégico te va a dar las buenas ideas que tal vez justifiquen hipotecar algún resultado de corto plazo para construir algo mucho más grande.
¿Querés hacer algo diferente? ¿Querés crear una compañía única que crezca y sea verdaderamente un lugar donde todo el mundo diga ‘Wow’? Trabajá en el largo plazo.
Escuchá el episodio completo Pensar es una excepción (pero qué lindo sería) en Olivia Play.
Por Alberto Bethke, socio fundador de Olivia.