@El Cronista Entrevista a Ezequiel Kiezckier, socio de Olivia, entre otros importantes referentes del tema en Argentina.
Ante un mayor dinamismo y la incursión de nuevas tecnologías, las compañías buscan adaptarse con el objetivo de capturar las oportunidades. Cómo es el perfil de los gerentes del Cambio, dedicados a procesos de transformación, y cómo evolucionó la posición.
Nota, transcripción
Una de cada dos compañías a nivel global cuenta con una persona dedicada a procesos de transformación. Los ciclos de cambio se aceleran y son cada vez más cortos. En este contexto, una de las competencias que deben desarrollar las compañías es la versatilidad y la capacidad de adaptarse. Es una necesidad de supervivencia. Por esto, las compañías crean puestos que se traducen en Gerencias de Gestión del Cambio o de Change Management para impulsar su transformación organizacional.
Es una tendencia que llegó para quedarse. Según un informe de Prosci (referente internacional de change management), a fines de 2015, el 53% de las empresas encuestadas cuenta con una posición dedicada al gerenciamiento del cambio. En 2009, ese porcentaje era mucho menor: tan solo un 16% de ellas lleva más de seis años con posiciones permanentes de gestión del cambio.
“En los últimos 20 años, la gestión del cambio pasó a convertirse en una disciplina asociada a la transformación de las organizaciones, buscando desarrollar la capacidad de adaptación para capturar las oportunidades del entorno”, señala Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia Consultoría. En este sentido, Miguel Terlizzi, director General de HuCap, asegura que no existe empresa que pueda continuar su ciclo de evolución y desarrollo si no se adapta a los cambios: “Es el área de RR.HH. quien lidera los procesos de cambio y desarrollo organizacional. No es una posición aislada y solitaria, sino un conjunto de líderes”.
Andrés González, director Ejecutivo de Accenture, es psicólogo y empezó a trabajar en gestión del cambio en los 90. Su rol fue mutando: “En aquel entonces, venía impulsado por la renovación tecnológica, cuando las compañías incorporaron ERP y detectaron que había una dimensión muy importante: la humana”. Ya en este siglo, se enfocó en eficiencia operativa y cambio de procesos. Hoy, la función se formaliza porque el cambio es permanente. “Lo que antes eran proyectos de cambio pasan a ser condiciones de crecimiento. Dejaron de ser grandes inversiones para convertirse en algo permanente y con resultados en el corto plazo”, explica.
Hay sectores que entienden que por variables de disrupción tecnológica pueden ver su negocio en juego. Se da, por caso, en sistema financiero, retail, educación y salud. “Son las industrias en las que si no hay un movimiento hacia cómo cambia el negocio están más complicadas”, explica Kieczkier. Así, se suman cada vez más compañías que están armando unidades o gerencias de gestión de cambio.
Para González, gestión de cambio es una capacidad que tienen que tener todas las personas de la organización. “Tiene que haber un arquitecto del cambio o de la transformación que tiene como valor generar la capacidad en la organización”, asegura. En su posición, trabaja con clientes e internamente. Junto con RR.HH., trabajó en el diseño del empleado digital como parte del ADN.
Ejercitar la paciencia
“Un proceso de cambio exitoso y sustentable debe ser concebido por las máximas autoridades como un proceso de aprendizaje transformacional desde la triple perspectiva del alineamiento sistémico: individual, de equipo y de la organización”, explica Terlizzi. En el Santander Río hay figuras de cambio en distintos niveles y posiciones. “Ya no es solo para la gestión de un proyecto, sino la transformación del negocio, de los modelos de jerarquía y la cultural”, explica Alejandro Blanco Smith, gerente de Aprendizaje y Cultura de la entidad. Su equipo acompaña la transformación individual y las nuevas formas de trabajo. Esto tiene que ver con cumplir con las demandas de los clientes y la transformación que vive el sistema financiero. Hoy, trabaja en un proyecto para romper las estructuras jerárquicas y verticalistas.
En el caso de Philip Morris International, el surgimiento del dispositivo IQOS, el cigarrillo de riesgo reducido, generó una transformación. “Somos una empresa con un nuevo propósito, el mundo libre de humo, y somos inexpertos en cómo mercadear esto”, explica Cecilia Bulleraich, manager Change Engagement de la tabacalera. Este cambio requirió una transformación interna, que definió una nueva metodología -Fast Foward. Para su implementación se creó una estructura: coaches (directores de la firma), builders (la posición que ocupa Bulleraich) y catalist (personas que generan un efecto cascada). “Ayudo a que se entienda esta nueva forma de trabajar y organizarla. También requiere ser disruptiva: plantear y hacer las preguntas”, asegura.
El principal desafío es que los cambios no se ven de un dia para otro. En Banco Galicia, su jefe de Gestión de Cambio, Enrique Holmberg, cuenta que trabajó más de cinco años en un proyecto de implementación de SAP Banking. “En la estrategia, diseñamos una metáfora: se trabajó como un trasplante de corazón”, cuenta. En el equipo, formado por 5 personas, trabaja con dos objetivos: el diseño de framework o contexto en que el cambio de pueda dar y capitalizar la motivación de las personas. Se trabaja en tres etapas: entendimiento del cambio, diseño del plan de cambio y la implementación.
En este sentido, Gisela Verdun, gerente de Operaciones de IT de Ternium, quien tiene a su cargo el equipo de Change Management, explica que el área trabaja en tres ejes: la difusión del proceso de transformación, la sensibilización y acompañar a los equipos a fin de minimizar el impacto y la capacitación. “Trabajamos muy cerca de RR.HH.. No estamos aislados”, destaca.
Encontrar el perfil para la posición no es fácil. Para Kieczkier, es muy heterogéneo el tipo de carrera y background; y se valoran variables emocionales, como maximizar su impacto de influencia y entender la cultura. “Personas disruptivas, que se adapten al cambio y lo fomenten”, explica Terlizzi. Kieczkier concluye: “Tiene que ser una persona que pueda unir la estrategia del negocio, con la necesidad del cambio, con capacidades de comunicación y de influencia en la organización suficiente”.
Qué hacen
– Gestionar la evolución cultural de la organización.
– Generar proyectos e iniciativas para innovación.
– Gestionar el aprendizaje en la organización con mecanismos y modelos.
– Identificar los procesos de cambios y generar soluciones basados en metodologías para entender esos procesos.
– Generar la comunicación de los procesos de cambio.
Fuente: entrevistas realizadas.
