El gerente de RRHH no puede ser tu amigo

Los responsables de las áreas de talento y personas se encuentran ante el dilema de gestionar una población cada vez más joven. Para hacerlo necesitan de la jerarquía que les otorga la experiencia, pero también las habilidades para el Siglo 21. Uno no funciona sin lo otro. Nuestras organizaciones deberían tomar nota de ello.Hace unos meses tuve el placer de realizar unos talleres de liderazgo en uno de los grupos de alimentos más grandes de América Latina. Nos había invitado el gerente de RRHH., un profesional de unos 35 años. 

Si bien en la preparatoria todo fluyó correctamente y pudimos fijar una buena y sólida hoja de ruta, a la hora de realizar los talleres con los equipos todo se complicó: los asistentes se concentraban más en conversar entre sí o consultar sus portátiles y smartphones. Mi pedido por más concentración no logró generar un cambio, ni en la segunda, ni tercer encuentro de la capacitación.

Sin embargo, lo que más me sorprendió fue la actitud del gerente de RRHH que nos había contratado. Era él uno de los que más interrumpían la actividad conversando con otros o interviniendo de forma jocosa y en plan humorista. Más allá de su resultado más bien pobre, la experiencia me resaltó nuevamente uno de los retos que hoy tienen los responsable de RRHH.

La población cada vez más joven de nuestras organizaciones exigen estructuras cada vez más horizontales. El feedback debe ser casi constante. Igual que los desafíos de carrera. En ese camino, las distancias se acortan notablemente. Eso es bueno, ya que facilita la comunicación. Sin embargo, no lo es, si el responsable del área, por su edad o inexperiencia, confunde el juego corto con su rol.

La principal herramienta

El reto de saber gestionar no solo requiere de la objetividad que conlleva la distancia equidistante. Para afrontar momentos más desafiantes, él o la responsable de RRHH requiere, de experiencia de vida. Quiere decir, para poder ser un o una buena gerente del área la edad importa y mucho. Por supuesto, que otra parte no menor tienen que ver con el carácter y la madurez de la persona. Pero también los “roces” que tuvo con la vida y sus integrantes. Primero, por la ascendencia que pueda tener en su gente y en el resto de la organización. Segundo, por el hecho de que su rol incluye la administración de personas de distintas edades y generaciones.

Además, y si bien la generalización nunca es un buen recurso, los hechos enseñan que una persona, que a sus 35 todavía requiere en la mayoría de los casos de la aprobación de otros, se le hará muy cuesta arriba acompañar a una persona que debe afrontar dificultades en su familia, de salud o financieras, haciéndolo de forma tan empática como correcta de cara a la organización.

Pero, además, la experiencia importa en cuanto al recorrido que tenga la persona dentro de la propia organización. A los 35, un gerente o gerenta e RRHH puede haber trabajado no mucho más que unos 8 / 10 años en la empresa, si salió de la facultad a los 25 años de edad. Esta persona carecerá entonces del conocimiento de contexto que genera atravesar en una empresa los buenos y también los no tan buenos momentos, acompañando a su plantel a través de épocas de cambio y transformación.

Una persona de mayor edad tendrá por lo menos un recorrido de mayor tiempo en la organización que le permitirá entender mejor las necesidades sino los condicionamientos de la organización para la que trabaja.

Eso fue así en el mundo anterior a la digitalización y el teletrabajo, pero mucho más lo es hoy, en un mundo de trabajo que se desarrolla en múltiples dimensiones, formatos y geografías, al mismo tiempo.

El reto de la edad

Dicho todo lo anterior es necesario destacar también uno de los principales lastres que -presuntamente- conlleva la edad o la experiencia extendida: la falta de agilidad. Quiere decir, se presume en muchos casos de que una persona mayor a los 45 no tiene ni la inclinación, ni la necesidad de cambiar con los tiempos, mucho menos de adaptarse a nuevas reglas de juego o formatos. Evidentemente, una persona que vivió buena parte de sus éxitos y fracasos no tendrá la ansiedad de superación como uno de 25 o 30. Sin embargo, creo que podemos convenir que ello no puede ser sinónimo de una falta de interés.

En todo caso, lo contrario: una persona que ya vivió épocas de cambio sabe por experiencia propia que para seguir siendo relevante para su organización no se puede dar el lujo de quedar encallado en un lugar.

Lo que sí notamos cuando conversamos con especialistas del área de RRHH es en muchos casos una falta no solo de habilidades tecnológicas sino del interés por ellas. Es por eso, que -siempre desde nuestra propia experiencia- sigue siendo común encontrarnos en el área de RRHH con personas para quienes, por ejemplo, el Big Data es una herramienta y un universo reservado exclusivamente al departamento de IT. Lo mismo sucede cuando hablamos de Inteligencia Artificial. Los ejecutivos del área de RRHH parece que aún no entienden las ventajas que la tecnología también conlleva para su trabajo. 

La buena noticia es que las habilidades para aprovechar todo el universo que la tecnología nos pone hoy a disposición se pueden aprender. La experiencia, no. Y es aquí donde pesa el rol que tiene la organización misma para asegurarse que ambos converjan para que el área de RRHH esté liderada por las personas más y mejor preparadas, por sus habilidades y por su experiencia.

El rol de la organización

Es nuestra empresa, mejor dicho, su dirección, que debe poner a disposición, acercar e insistir con las herramientas necesarias para que quienes lideran el activo más valioso que puede tener hoy una organización – el talento- estén actualizándose constantemente en cuanto a las herramientas que permiten ser más eficientes a la hora de seleccionar, motivar y retener.

Evidentemente, la mejor opción será siempre poder tener como líder del área una persona que desde sus inicios haya manifestado siempre su afán por la investigación, el aprendizaje y la mejora de su propio rol. Pero, como sabemos: la vida está lejos de ser perfecta.

Sin embargo y sorprendentemente, sigue siendo común encontrar compañías, que no solo no sientan al responsable del área a la mesa del directorio a la hora de definir un plan de crecimiento estratégico de la empresa. También a la hora de estructurar nuevas iniciativas, proyectos o nuevas ramas de negocios, los responsables de RRHH siguen siendo el último eslabón en ser convocado; si es que tiene la suerte de serlo.

En muchos casos es un tema de recursos. En las grandes multinacionales y corporaciones, vemos cada vez más seguido a los responsable de RRHH, sentarse a la mesa de decisión. Sin embargo, en empresas pequeñas y medianas (pymes), muchas de ellas familiares, ese no es el caso. Pero son justamente estas empresas que en muchos casos dependen que sus plantillas estén dispuestas a cubrir la última a milla como ninguna otra.

Nuestras empresas deberían dar cuenta de ello y ayudarles -sino exigirles- de desarrollar la ambición para querer hacerlo y transformarse ellos mismos en agentes de cambio estratégico. Pero también reconocerles en ese camino el valor de la experiencia que traen consigo.

Por Claudio Ardissone, Director de Negocios de Olivia