La carrera por la vacunación contra COVI19 desnuda la utilidad de ser una organización ágil de cara al futuro. Sino que le pregunten a las administraciones públicas y los Gobiernos.
La batalla por el futuro de las organizaciones se mide hoy más que nunca en términos de agilidad. Como ejemplo sirve la campaña de vacunación que atraviesa el mundo y el resultado que logran o no los gobiernos.
Las últimas semanas demostraron que esta carrera no es una cuestión de tamaño y riqueza. El perdón que pidió la canciller alemana, Ángela Merkel, fue quizás la muestra más tangible de ello. Otro son los esfuerzos -infructuosos por el momento- de líderes como el argentino, Alberto Fernández, o el brasileño, Javier Bolsonaro, de reaccionar de forma ad hoc a un escenario cambiante sin antes haber colocado las bases para hacerlo. Es esta alta exposición que tuvieron las medidas individuales de los gobiernos sobre la evolución del virus, que generó una gran riqueza de datos comparativos. Y de ellos es posible extrapolar aprendizajes valiosos para el management de las organizaciones que también nuestras empresas.
Vayamos a los números: como organizaciones que son, la administración del medicamento separa a los gobiernos del mundo hoy entre ganadores y perdedores. Entre los primeros, Gran Bretaña, Estado Unidos, Canadá y Chile. Al 26 de abril, en el país liderado por Boris Johnson, un 50% de la población recibió por lo menos la primera dosis. En los EE.UU., un 42%. En Chile y Canadá, un 41% y un 29,79%, respectivamente. Rezagados, quedan Alemania (23%), España (23,09%), Italia (21%), Francia (20%).
Claro está, toda comparación generalizada se queda siempre corta. En el caso de Israel o Chile, la alta tasa de penetración de la vacuna se basa evidentemente en la cantidad de habitantes: Israel (9 millones de personas); Chile (19 millones). Sin embargo, si comparamos a GB y EE.UU. vs. Alemania, España y Francia, todas con una cantidad de habitantes que supera la marca de los 45 millones de habitantes, el factor decisivo lo encontramos en cómo los unos supieron adaptarse a un entorno en el que primaban la falta de vacunas y de experiencias previa, pero aún así lograron avanzar. Recordemos, los EE.UU. hicieron valer todo su poder de fuego financiero para asegurarse la mayor cantidad posible de vacunas. El diferencial es que lo hicieron de forma rápida, temprana y sin priorizar entre un productor de vacunas u otro. Gran Bretaña, con mucho menor recursos financieros, optó por priorizar la administración de la primera dosis de los medicamentos entregados. Focalizó en la inmunización primaria de la mayor cantidad de la población posible.
El peso de los modelos mentales
Alemania y Francia siguieron un proceso más estructurado. Si bien se debe reconocer que como un bloque de 27 países, nunca lograrán tener libertad de movimiento como EE.UU o Gran Bretaña, insistieron en la aplicación de un plan muy ordenado pero lento en su implementación. A ello se le agregó un freno adicional: la evidente reticencia que mostraron los decisores para tomar decisiones, refugiándose en la falta de datos o de información más detallada. Sin olvidar, el complejo proceso de evaluación que los reguladores exigieron a los productores de vacunas, refugiándose en procesos de decisión desarrollados para una realidad no pandémica.
Quizás este aspecto es el que mejor evidencia la necesidad que tiene una organización – de cualquier tipo y tamaño- para saber revisar regularmente la idoneidad de sus procesos de decisión para los tiempos que atraviesa. En la mayoría de los casos, descubrirá que los modelos mentales, paradigmas o simples creencias que en su momento las definieron ya no son actuales. Son ellos, no tanto la velocidad, que define la agilidad que tengamos como organización para adaptarnos a nuevas circunstancias.
La campaña de vacunación tiene un ejemplo concreto al respecto: el debate sino la reticencia sobre la tecnología RNA, que es la base de desarrollo de gran parte de las vacunas contra COVID. Particularmente, en Europa los reguladores se tomaron su tiempo para avanzar en su aprobación. El resultado: el bloque tardó más tiempo en cerrar contratos de abastecimiento con los productores. Los decisores desatendieron la necesidad de contar con cadenas de suministro robustas y enredaron a los productores europeos en el laberinto burocrático. Hoy, gran parte de los países del bloque corren por detrás en la carrera contra el tiempo para inmunizar a sus sociedades. Más crudo, difícil.
Un antídoto contra la incertidumbre
La experiencia indica que toda persona y también organización siempre está obligada a tomar decisiones en base a información incompleta. Sin embargo, si algo nos sigue enseñando la batalla contra la pandemia es a operar cada vez más en este tipo de entornos y en muchos casos, en ambientes dominados por espacios de ceguera. Y aquí el accionar de los Gobiernos deja -como pocas veces- en evidencia los tres ejes que generan la agilidad necesaria.
El primer eje: pasa por operar y decidir en función de datos disponibles o estadísticas de calidad y no en base a prácticas políticas, mentales, o creencias internas. En Chile, por ejemplo, la trazabilidad del universo de PCR´s generados definió la apertura o cierre de comunas, de negocios, de escuelas pero de forma segmentada, adaptándose a la evolución del virus. Algo similar hizo antes Taiwán, uno de los países que mejor pasó atravesó el desafío de la pandemia.
En segundo lugar, el secreto pasa por incorporar la aceptación del error como la parte del aprendizaje, que deja las bases para corregir el camino en función de ese aprendizaje y la agilidad que ello genera. El mejor ejemplo en ese sentido fue justamente el reconocimiento público que hizo Ángela Merkel hace apenas semanas sobre su error de exigirle a su país un nuevo confinamiento. La canciller no solo pidió perdón sino que cambió diametralmente su estrategia. Desde hace unos días, el país vuelve a recuperar algunas libertades perdidas.
El tercer eje que diferencia la agilidad de algunas administraciones públicas de la lentitud de otros para la carrera inesperada de saber hacerse con las vacunas fue el nivel de jerarquización que debió atravesar la toma de decisiones. Desburocratizar ese proceso, “des jerarquizarlo” hizo la diferencia entre por ejemplo EE.UU. / GB por un lado y el bloque de la UE por el otro. Fue este eje que generó la velocidad necesaria para un momento en el cual la lentitud coherente de otros tiempos terminó significando la diferencia entre vida o muerte.
La toma de decisiones en base a datos de calidad, la aceptación del error como condición sine qua non del aprendizaje, y la desburocratización del proceso de decisión son así la base que habilitan una “gestión distribuida”. Es este tipo de gestión que nos habilita a tomar medidas en un entorno de incertidumbre. Le permite a una organización tener el liderazgo para hacer pasos cortos, seguros pero que se adaptan a una realidad cambiante. Podemos así evolucionar, adaptarnos y aprender como organizaciones cuando otros se inmovilizan en el temor de dar un paso en falso. Sino que les pregunten a los gobiernos.
