Las desvinculaciones conllevan mucho más que un momento de tensión. Cómo transformarlas en las puertas de entrada para el talento del futuro y nuestra marca empleadora.
Hablábamos en mi última columna sobre el poder para la transformación que esconde el propósito. Especialmente si logramos como líderes alinear el propósito personal de nuestros colaboradores con el propósito de nuestra organización. Hoy, quiero comentarles de otro ámbito, igualmente “escondido” entre la dinámica diaria de nuestra compañía. Se trata, eso sí, de un espacio que nos suele resultar incómodo, áspero, como lo suele ser la desvinculación de una persona de nuestra empresa.
La salida de un colaborador, pocas veces se queda restringida a un área o ámbito laboral. Desde la dirección hasta el becario, la desvinculación -involuntaria pero también más veces que no voluntaria – se convierte en motivo de fricción, de discusión, de desconcierto, de enojo que puede atravesar a toda la organización. No son pocas las compañías que tienen un protocolo de salida para tratar de ordenar el proceso, minimizar el impacto. Una instancia de este procedimiento es la entrevista de salida, que suele realizar él o la responsable de RRHH. con la persona que se desvincula. Su función es recabar información sobre qué puede mejorar la compañía para evitar futuras salidas.
Información que vale su peso en oro
No estaríamos tan equivocados si pensamos que en muchas compañías esta entrevista termina siendo una mera formalidad: por muy bien intencionada que esté, la persona que se va de la empresa, no suele tener ya ganas de explicarle a otro qué debería (o no) haber hecho la compañía para evitar su salida. Ambas partes suelen tratar de pasar el momento lo más rápido posible. El resultado: información superficial y vacía de contenido real para aprovecharla para tomar decisiones de mejora.
Sin embargo, al igual que con la alineación de propósitos, la dinámica cambia completamente si también a esta instancia le introdujéramos un aspecto lúdico, ligero. Otra puede ser una mini encuesta ADKAR, un roll play o también un modelo de entrevista 360º o similar. Aquí, la persona que sale debe hablar en confianza con un jefe, un par y una persona que le reporte a él o ella. La meta: que, desde la relación de confianza que haya podido generar esta persona con los tres en su tiempo en nuestra organización, pueda hacer un balance tan personal como sincero.
Desde esa confianza y a sabiendas que esta información será utilizada para hacer cambios en la organización, los datos que surjan de estas conversaciones siempre serán más valiosos y concretos que cualquier encuentro forzado. Más aún, de aprovecharse, estas instancias tienen un rédito económico y financiero directo para la empresa.
El desafío mayor
El principal desafiado en este caso, es el departamento de Recursos Humanos; muchas veces su responsable. Recordemos, hasta no tanto tiempo nuestros profesionales de Recursos Humanos se formaban en la parte administrativa de payroll y en la parte de desarrollo organizacional, con foco en cultura y beneficios. El desarrollo personal -e insisto: personal (vs. profesional)- de las personas no estaba en su descripción de tareas. Eso se terminó. Quien hoy no esté constantemente preguntándose, ¿cómo desarrollo a las personas y cómo lo hago desde una estrategia que atraviesa a toda mi organización?, mañana no tendrá más muchas preguntas que hacerse.
La razón no es sólo el pasado reciente que atravesamos desde 2020. Es también la llegada de una generación de colaboradores a los puestos de liderazgo para quienes el desarrollo personal pasó a ser la primera prioridad que suele estar por encima de lo profesional. En 2025 o sea, en apenas dos años, el 75% de la fuerza laboral en el mundo estará compuesta por representantes de los llamados Millenials y cada vez más de Generación Z. Recordemos, Millennials son los nacidos entre 1981 y 1996; Generación Z son quienes llegaron entre 1997 y 2012 a este mundo. Es esta generación de “inestables” que se está ensanchando hoy en nuestras organizaciones.
A diferencia de las generaciones anteriores, estos talentos no tienen problema alguno en evidenciar un alto nivel de rotación en sus currículos en la busca de su Santo Grial: el desarrollo personal. Una gran parte no suele pasar dos o máximo tres años en una empresa, muchas veces menos. Sus antecesores directos, los Baby Boomers, se tomaban más de 10 años para cambiar de compañía.
De hecho, a mediados de 2023, los Millenials y Generación Z representan el 70% de las personas que consideran cambiar de trabajo este año, según reveló una encuesta representativa realizada en diciembre 2022 por la compañía de investigación CensusWide y la plataforma de desarrollo profesional LinkedIn en el mercado estadounidense.
Afrontar la realidad
Como líderes organizacionales nos toca reconocer esa realidad y actuar sobre ello. Aún más en momentos en que nuestras organizaciones compiten como nunca antes por seducir al mejor talento. Las principales razones de salida de estas personas suelen ser dos: el ambiente de trabajo; la búsqueda de nuevos desafíos y la falta de alineación del propósito con el plan de vida. Es por eso que tener una política de desarrollo de personas debería ser una prioridad para cualquier organización. Y el primer paso para desarrollarla pasa por reconocer que la mejor información no sale de las focus groups, de grupos de trabajo o de las encuestas de clima ocasionales que podamos hacer. Pasa mucho más por recabar información en el lugar más incómodo que cualquier organización puede llegar a tener: la instancia de salida. Esta debe considerarse también como una “experiencia” que complementa el trabajar en nuestra organización. Como tal deberíamos saber diseñarla como diseñamos la experiencia de cliente o de usuario. Es que nunca nos debemos olvidar que hoy, nuestros colaboradores son nuestros primeros clientes.
Desde ese lugar, podremos entender con datos concretos cómo hacer para que las personas -casi siempre los mejores- no quieran irse sino quedarse y así atraer a otros para que trabajen con nosotros. No solo porque tratamos bien a quienes más nos importan sino porque como organizaciones entendemos que formando buenas personas y buenos ciudadanos es también trabajar para la mejora de nuestro mundo. También eso es marca empleadora; también eso es rentabilidad.
En nuestra próxima columna, los invito a pensar en cómo puede pensarse esa política de desarrollo de personas.
Por Claudio Ardissone Managing Director de Olivia Paraguay.
