Hay conversaciones que empiezan entre charlas descontracturadas y terminan dando en el blanco.
En el episodio El ego y los equipos de alto rendimiento de Olivia Play, la pregunta que apareció en la mesa fue tan simple como incómoda: ¿El ego es malo o es bueno? La respuesta, como suele ocurrir con las cosas que importan, no es ni una cosa ni la otra.
El ego, en términos sencillos, es la imagen que tenemos de nosotros mismos: la autopercepción que conforma nuestra identidad y nos hace ser quienes somos. Tiene una parte sana y una parte que puede hacer mucho daño, especialmente dentro de una empresa a la hora de potenciar los equipos de alto rendimiento.
Cuando el ego individual rompe la cohesión del equipo
Imaginemos una escena típica. Un área de ocho personas trabaja durante seis meses en el desarrollo de un nuevo producto. El producto funciona, el mercado responde bien, el caso de éxito empieza a escalar dentro de la organización. Y entonces ocurre algo: una sola persona se presenta ante la alta dirección y dice “mirá lo que diseñé, mirá lo que hice, esta fue una idea mía”. El equipo se entera. Y lo que había sido un logro colectivo se convierte en una fractura que no se vuelve a cerrar.
Este tipo de situaciones no son raras en las empresas. Son la manifestación más concreta de lo que ocurre cuando el ego individual se impone sobre el propósito colectivo. La pregunta no es si alguien “hizo el gol”: la pregunta es si el equipo cumplió el objetivo. En el fútbol esto se ve en la cancha, millones de personas son testigos de quién empujó la pelota y quién hizo la jugada previa. Dentro de una empresa, la transparencia es mucho menor, y eso le abre la puerta a quienes quieren apropiarse de lo que no les pertenece exclusivamente.
Cuatro señales de un ego desequilibrado en las organizaciones
El ego desmedido no siempre se presenta de forma tan evidente. Hay señales más sutiles que, cuando se aprende a leerlas, aparecen en casi todos los equipos:
- Necesidad excesiva de reconocimiento. La persona actúa no para que el resultado sea bueno, sino para que la vean y la feliciten. Necesita que el entorno confirme la imagen inflada que tiene de sí misma.
- Dificultad para aceptar críticas. “Es mi idea, es mi forma de hacer las cosas”, puede decir. El feedback se convierte en una amenaza en lugar de una oportunidad.
- Competencia interna en lugar de colaboración. En vez de preguntarse cómo hacer el gol de forma conjunta, la pregunta se convierte en quién lo hace. Una disfuncionalidad que fractura equipos.
- Creencia en la propia visión como superior. Cuando alguien deja de escuchar porque cree que sabe más que todos los demás, el equipo pierde la posibilidad de acceder a perspectivas que podrían mejorar los resultados.
El ego saludable: la base de la confianza y el autoconocimiento
Pero el ego no es el enemigo. Un ego equilibrado es, en realidad, una condición necesaria para que los equipos funcionen bien. Un equipo con ego saludable tiene confianza colectiva: sabe que puede, se percibe a sí mismo con capacidad de lograr cosas grandes, y eso genera un motor poderoso. La diferencia está en que esa confianza no se pone al servicio de los egos individuales sino del propósito compartido.
El ego saludable también implica autoconocimiento. Saber quién sos, cuáles son tus limitaciones, para qué estás. El nueve de potrero que sabe que no es el mejor delantero pero igual quiere patear al frente para llevarse el mérito del gol es la contracara de quien entiende su rol, lo acepta y lo hace bien. Cuánta honestidad, cuánta justicia y cuánto equilibrio hay en ese gesto.
El rol del líder en la regulación del ego colectivo
Las limitaciones de un equipo suelen partir de las limitaciones de su líder. Es difícil que los miembros de un equipo construyan dinámicas que su liderazgo no está habilitado para sostener. Cuando un líder tiene humildad genuina para reconocer quién es, qué sabe y qué no, el equipo tiende a emularlo. Y cuando el líder opera desde el ego desmedido, el equipo también aprende eso.
Uno de los espacios más subestimados en las organizaciones es el tiempo dedicado a hablar de la dinámica del equipo y a trabajar en el autoconocimiento colectivo. Los procesos de feedback, cuando se toman en serio y no como una formalidad anual, ayudan a ajustar la imagen que cada persona tiene de sí misma con la imagen que el entorno percibe. Esa brecha, cuando es muy grande, es una señal de alerta. Y el feedback solo funciona cuando quien lo recibe tiene la disposición y la madurez para escucharlo.
El ego en el liderazgo es como el volumen de un micrófono. Si está muy bajo, nadie escucha la visión. Pero si está muy alto, aturde.
Tres claves para liderar con un ego equilibrado
1- Escuchar proactivamente: No esperar a que alguien quiera decir algo. Salir a buscar la escucha. La información que necesitás rara vez llega sola cuando ocupás un lugar de poder.
2- Adaptarse y evolucionar: La capacidad de ajustar la imagen que uno tiene de sí mismo a partir de lo que escucha es lo que le permite crecer. Un ego rígido no aprende.
3- Cultivar el ego colectivo: El gran desafío no es eliminar el ego individual, sino transformarlo en confianza compartida. Equipos que se saben capaces, que tienen una imagen colectiva positiva, son equipos que rinden.
La pregunta que queda dando vueltas al final de la conversación no es si el ego existe o no en los equipos, sino en qué nivel está puesto el volumen. Ajustarlo es trabajo de todos, pero especialmente de quien lidera.
Escuchá el episodio completo El ego y los equipos de alto rendimiento en Olivia Play, donde profundizamos en cómo el ego impacta en la dinámica de los equipos y qué pueden hacer los líderes para cultivar una cultura de alto rendimiento.
Por Ezequiel Kieczkier, socio fundador y CEO de Olivia.