Transcripción de la nota publicada por el medio iProUP la semana del 5 de Octubre 2020
El dilema de los mandos medios: cuál es su importancia y cómo reconfigurarlos en tiempos de pandemia.
Las organizaciones enfrentan no solo un desafío en materia de negocios. Entre los mayores retos está la reconfiguración de los Mandos Medios. Pretender mantenerlos como elementos estáticos dentro de la estructura en pleno cambio es obligarlos a desaparecer. Algunas ideas para evitarlo.
Para entender el momento que vivimos, no hay que ser un iluminado. Alcanza con leer a Lynda Gratton. “Hoy sabemos más sobre el cliente que nunca antes. Tenemos acceso a información de mercado mucho más rica y amplia para tomar mejores decisiones. Además, tenemos las herramientas para trabajar de forma virtual en equipos repartidos alrededor del mundo. Todo esto cambió de forma fundamental la forma cómo las personas trabajamos. Y uno que corre peligro de extinción a raíz de este cambio es el clásico Mando Medio“, marcó en una columna de publicidad en la Harvard Business Review. Su título: “El Fin del Mando Medio“. La fecha de su publicación: enero de 2011.
La pandemia nos ayudó a entender ese mensaje mejor. Entre las áreas que más desafían la Nueva Normalidad, los mandos medios se convirtieron en un foco de atención. El cambio del modelo de negocios que proyecta la postpandemia exige agilidad. En ese camino, los mandos medios cobran una importancia clave, siempre y cuando se los logre reposicionar dentro de las estructuras más horizontales que deja la batalla contra el COVID en el mundo de los negocios.
Recordemos: la pandemia exigió a las organizaciones reorganizarse en base a tres ejes: mayor agilidad; mayor foco sobre el cliente (externo e interno); y un liderazgo que acciona desde la cercanía y la empatía. El marco son estructuras menos ancladas en la jerarquía y más enfocadas en los resultados. En ese nuevo espacio, los mandos medios deberán dejar su rol de ejecutores para convertirse en facilitadores y -por qué no- coordinadores del flujo de trabajo. En ese tránsito, cambiarán su influencia y las capacidades que deberán saber desarrollar.
En cuanto a la primera, esta exige una parte que deberá ser provista por la misma organización y que se enfoca sobre la efectividad de su hacer. Exigirá de las empresas, hacerlos partícipes de la toma de decisiones a un nivel más alto que hasta la fecha. De no hacerlo, los MM partirán con la desventaja a la hora de poder accionar con autonomía.
En materia de capacidades, los cambios exigen un accionar que tendrá su punto de partida en la iniciativa del propio MM que deberá saber organizar en base a los seis ejes que marcan la nueva realidad en las organizaciones:
- Estructuras variables: la organización de tareas que toma protagonismo entre el teletrabajo, oficinas multifuncionales y relaciones basadas en conexiones virtuales, la célula de trabajo es cada vez más común. Estas se armarán y desarmarán en pos de objetivos puntuales.
- Liderazgo cercano: las habilidades que este armado de tareas requiere a nivel organizacional está más orientada a integrar, acompañar y hacer mentoring de distintos equipos de trabajo con objetivos específicos. El tradicional seguimiento de control de tiempos pasados, en combinación con un rol muy específico y atado a una definida área de trabajo quedará en la historia. En ese camino, deberán encontrar también fórmulas atractivas y efectivas para mantener el contacto individual sin despersonalizarlo. El mejor ejemplo a evitar son los mails masivos al equipo para ponerse al día.
- Trabajo colaborativo: las metodologías ágiles y de accionar rápido que exige la dinámica de negocio que deja la batalla contra el COVID19 permiten un trabajo colaborativo y “distribuido”. El resultado es más rico y factible en la nueva realidad de incertidumbre y volatilidad que llegó para quedarse.
- Reconocimiento transversal: los métodos y modelos de reconocimiento deberán ser también colaborativos y no verticales. En una dinámica que estará obligada a mantenerse flexible y adaptable en un entorno de negocios cambiante y enfocadas fuertemente en procesos de innovación, la forma en la que se distribuyan los premios y castigos deberá integrar la combinación
- Nuevas herramientas de seguimiento: los MM necesitan hacerse de nuevas soluciones (en muchos casos digitales) que les permitan estar al tanto de los avances de los proyectos o iniciativas que estén acompañando. La nueva dinámica de trabajo (ver arriba) se caracteriza por espacios cambiantes. Los MM deberán poder hacer un seguimiento de forma innovadora que facilite lograr los objetivos que se impongan (ya no es cumplir horarios),
La volatilidad que nos hace transitar la pandemia nos recuerda que en materia de transformación nada está tallado en piedra. Sin embargo, los resultados vividos y generados desde mucho antes de la pandemia nos recuerdan que evitar ocuparse de algunos hitos puede costar caro. Lynda Gratton lo supo entender – hace una década.
Por Marcelo Blechman, Socio Director de Olivia
