El debate político en Chile, con unas elecciones presidenciales en ciernes, nos puso de frente con una realidad social ineludible: la presión demográfica de la migración masiva.
Hoy, el país gestiona a cerca de 1,9 millones de migrantes, lo que representa casi el 10% de la población, un cambio estructural que exige respuestas políticas y culturales drásticas.
Esta situación nos obliga a replantear una lógica fundamental: el sistema está forzado a adaptarse a las nuevas necesidades. Es importante entender esta diferencia, no es lo mismo cuando un país “busca” personas con determinadas características y las “invita” a migrar que el fenómeno migratorio masivo impulsado por la necesidad (pues nadie migra de forma masiva porque le va bien), lo que presiona al sistema político a ajustarse, a ceder y a repensar su propia cultura. El dilema no es si el país debe cambiar, sino cómo y cuándo y, por sobre todo, para qué.
Este punto es clave: todo proceso de cambio, ya sea en un país o en una organización, debe estar alineado con un “para qué” bien definido. Las necesidades específicas, como el envejecimiento de la población (entre 2015 y 2050, el porcentaje de los habitantes del planeta mayores de 60 años casi se duplicará, pasando del 12% al 22%, según un reciente informe de la Organización Mundial de la Salud) y la necesidad de mano de obra joven y calificada, determinan el tipo de cambio cultural y las políticas a implementar de forma organizada. La migración masiva, por otro lado, puede ser un acelerador de la cultura existente o un factor que la fuerza a evolucionar en una dirección desconocida.
Las organizaciones como espejo de la adaptación cultural
Lo que vemos en la esfera política es un espejo de lo que ocurre, de forma constante, en la gestión del capital humano en las organizaciones. Las empresas también son sistemas culturales que reciben a personas con diversidad de backgrounds y que exigen nuevas condiciones de valor.
Ahora bien, ¿las empresas reciben a estas personas porque realmente las necesitan para crecer y tienen una cultura adecuada para integrarlas, o simplemente reciben a quien llega sin considerar la compatibilidad cultural y el impacto en sus procesos y dinámicas internas?
Recordemos la gran curva de adaptación que tuvimos que enfrentar hace una década con la generación que hoy supera los 40 años (los millennials); ese cambio obligó a repensar estructuras jerárquicas y modelos de trabajo, demostrando que la organización se vio forzada a adecuarse a la persona, no al revés.
Ahora, con la incorporación de la nueva fuerza laboral (la generación actual de 25 a 35 años), la presión se renueva. Estos talentos, que buscan más que un sueldo competitivo, traen consigo expectativas de flexibilidad, propósito e inmediatez que chocan frontalmente con los modelos operativos tradicionales. La pregunta sigue siendo la misma, pero con mayor urgencia: ¿Cuánto es lo que la persona se adecúa a la empresa y cuánto es lo que la empresa se tiene que adecuar a la persona?
Otro foco de tensión que esta presión social renueva es el valor de la diversidad dentro de los equipos de trabajo. Si bien la diversidad se convirtió en un valor corporativo ineludible, debemos preguntarnos: ¿Cómo hacer para que la diversidad sea siempre beneficiosa? Sabemos que en áreas de emprendimiento e innovación, la diversidad de ideas y perspectivas es un motor esencial. Y, de hecho, no ponemos en duda la importancia de contar con equipos diversos en las organizaciones. Sin embargo, creemos que es importante entender que existen distintos tipos de diversidades (conocimiento, género, pensamiento, etc.) y, en determinadas instancias, algunas más extremas o en situaciones de urgencia, se precisa tomar decisiones ágilmente. Frente a esos casos, es importante plantearnos cómo integrar esta diversidad y las diferentes miradas sin que se generen fricciones que puedan ralentizar la toma de decisiones. La clave está en cómo aplicar la diversidad en el contexto correcto y para el objetivo específico, evitando la simplificación.
El liderazgo que abraza la incertidumbre
En Olivia, siempre insistimos en que el verdadero desafío de la transformación digital y la agilidad no es tecnológico, sino cultural. Esta doble presión —la social de la migración y la demográfica del nuevo talento— subraya esa verdad.
El líder estratégico debe dejar de ver estos cambios como amenazas a la estabilidad y comenzar a verlos como un mapa de ruta para la evolución de la cultura organizacional. Esto requiere un liderazgo que:
- Acepte la adaptación: entendiendo que la rigidez corporativa es insostenible ante las nuevas demandas demográficas y sociales.
- Se apoye en la evidencia: la intuición no basta. Al igual que el sistema político necesita datos demográficos, el líder puede apoyarse en People Analytics para medir la presión cultural (índices de rotación, demanda de flexibilidad) y tomar decisiones basadas en evidencia concreta, minimizando el sesgo y el riesgo.
- Priorice el criterio humano: la tecnología (o la migración) son solo aceleradores de lo que ya estaba en marcha. El diferencial real sigue siendo el criterio humano para validar, contextualizar y elegir la adaptación correcta.
- Defina su estrategia: la diversidad, la agilidad, la adaptación son todas fórmulas que deben apuntar a la generación de valor, y eso debe tener una estrategia definida. No puede ser simplemente una consecuencia del contexto.
El futuro de las organizaciones, al igual que el de los países, residirá en la capacidad de sus líderes para gestionar la incertidumbre y liderar, de forma proactiva, la adaptación de la empresa a su nueva realidad cultural.
Por Marcelo Blechman, socio de Olivia.