La nueva forma de mirar el futuro que impuso la pandemia se basa en tres ejes. La meta: asegurarnos que la acción impacte de forma transformacional.
El avión se sacudió un poco. Minutos más tarde, la sacudida se transformó en ese recurrente sube y baja abrupto que indica una zona de turbulencias y que cambia las caras de muchos de sus pasajeros. Cuando la nave se inclinó con un salto hacia adelante, mientras se abrían los compartimentos de seguridad y una lluvia de mascarillas de oxigeno se desplomó sobre cada viajero, la preocupación dio lugar al terror. En la mayoría de los casos, las manos se aferraron a los asientos en un intento por mantener la estabilidad, los cuerpos se tensaron, los gritos de multiplicaron. De repente, una voz se hizo espacio entre el alboroto generalizado: “Estimados pasajeros, les habla el comandante. Estamos atravesando una zona de tormentas inesperadas. Estamos cambiando de hoja de ruta. Mientras alcanzamos nuestra nueva posición de crucero, les pedimos que se mantengan tranquilos y ayuden a quienes puedan estar lastimados. Así nos ayudamos todos. Gracias por su cooperación”.
Para muchas empresas y organizaciones, el año que cierra tuvo -y tiene- gran similitud con este avión. La crisis global que generó COVID19 resaltó de la forma más cruda la necesidad de reenfocar el modelo organizacional. Sin embargo, soltar recetas que han sido efectivas por demasiado tiempo, desaprender la experiencia que no tiene efecto en el presente y evitar los comportamientos que hasta ayer han sido clave es tan complicado como suena. La clave está en la habilidad de cada uno de nosotros para trabajar el modelo mental -nuestro mindset organizacional- con el cual afrontar la situación. Lo mismo sucede a nivel organizacional. Si algo hizo evidente la incertidumbre que deja el año 2020 es que el modelo organizacional -el mindset organizacional- que nos trajo hasta el hoy ya no sirve para llegar al mañana.
Quienes se atrevieron a ponerlo en duda, se entregaron a la proactividad, a un proceso de experimentar y aprender constante se encuentran hoy ante un sinfín de nuevas oportunidades y relaciones: hacia sus clientes, sus aliados, sus mercados. Pero, más importante aún, lograron levantar la mirada hacia el futuro y liberarse de lo más pesado que tiene una organización: las certezas del pasado. Como desarrollamos en nuestro reciente workshop en el marco del Singularity Summit México – The Next Frontier, el camino para lograr dar ese paso como organización tiene poco de magia y mucho de atreverse a cuestionar nuestro “sentido común”.
Tres ejes para aprovechar el futuro
Cuando identificamos a aquellas compañías que atraviesan una crisis de forma exitosa porque lograron repensarse, innovar, alterar el status quo o transformarse, el denominador común suele ser un modelo mental que habilita la innovación en tiempos de alta complejidad pero también mucho más allá. Como un crisol, la pandemia y la batalla que significó, nos recordó que lograr ese mindset organizacional a nivel organizacional suele requerir de las siguientes bases.
Exceso vs. escasez
Como seres humanos que somos, nos llevó 496 millones de años desarrollar un neocortex que convierta al homínido en el primer ser vivo en desarrollar pensamientos complejos, razonar a través de decisiones y hacer planes a largo plazo. La evolución de aquellas tribus, que lograron a través de la palabra y luego a través de la escritura convertir lanzas en arcos y flechas con los pocos recursos que contaban, recuerda que la resiliencia y la creatividad son parte de nuestra naturaleza. Si un problema debe ser resuelto, lograremos, de una u otra forma, con más o menos dedicación, con más o menos esfuerzo, resolverlo.
Sin embargo, en tiempos de “vacas gordas” nos vemos enmarañados en situaciones en donde no sabemos por donde comenzar, como aprovechar los abundantes recursos de los que disponemos, ni cómo poner la solución por delante del problema. En cambio, en tiempos de crisis, nuestra necesidad por hacer algo distinto, nuevo, creativo e innovar es mucho más alta. El problema es que también nuestros recursos están mucho más limitados. Es como si volviéramos a tener una lanza en nuestras manos.
Pensar desde la abundancia, no la escasez
Enfocarse en los recursos que tenemos y no en aquellos que escasean hacen que una organización pueda enfocarse en la oportunidad y no concentrarse en una coyuntura que no puede cambiar, dejando atrás lo que supieron ser para poner el foco en lo que potencialmente serán.
Corto vs. largo Plazo
Uno de los indicadores más relevantes en casi cualquier organización que quiera medir el éxito de un producto, servicio o emprendimiento es el retorno de la inversión realizada. Las organizaciones buscan que ese retorno sea lo más alto posible y lo más rápido posible. Más aún, en estos tiempos en los que la necesidad de satisfacción inmediata está a flor de piel en todo lo que hacemos.
Sin embargo, ese cortoplacismo y la innovación nunca se han llevado demasiado bien. ¿La razón? innovar requiere de probar, equivocarse, cometer errores, aprender, iterar; volver a probar, equivocarse, aprender, pivotear; y volver a probar y así sucesivamente. Esos aprendizajes tan valiosos para las organizaciones en un mundo en constante cambio requieren de tiempo. Incluso cuando tienen el potencial de convertirse en grandes soluciones para el mercado, pueden requerir de tiempo para que maduren, tanto la solución como el mercado.
Las compañías que se enfocan exclusivamente en el retorno a la inversión (ROI, por sus siglas en inglés), suelen considerar esos aprendizajes como errores. Su denominador más común es la falta de paciencia para apostar al largo plazo y para sumergirse en el mundo de la innovación. El resultado: al verse inmersos en una crisis, en donde el largo plazo puede implicar la desaparición de toda una organización, el corto plazo se vuelve la única opción.
En cambio, la experiencia muestra que quienes hicieron la tarea previamente con el largo plazo como alternativa lógica, suelen no tener inconvenientes en momentos turbulentos.
Aprovechar el hoy, mirando el mañana
Aquellas empresas que están obligadas al corto plazo por no haber apostado antes, requerirán de procesos de aprendizaje más rápidos, de jugadas más agresivas, de la toma de riesgos más altos. Para esas empresas, es la única forma de hacerlo, con lo cual deberán aprovechar el momento: innovar mientras estoy en crisis o volver a sufrir cuando esta culmine, si es que logro sobrevivir.
Inversión vs. gasto
Otro de los clics que han realizado las organizaciones en los últimos tiempos se relaciona con un cambio de perspectiva. El valor que se le asignaba a la innovación mutó: las organizaciones dejaron de verla como un gasto y comenzaron a considerarla como una inversión. La pandemia “facilitó” ese proceso. Los casos de las empresas que lograron aprovechar la pandemia muestran que el cambio se gestó en dos niveles: a nivel de área y a nivel de dirección.
El contexto desafiante pero nivelador -todas la organizaciones se enfrentaban al mismo reto- les generó a las gerencias de innovación la base para posicionarse como actor clave del negocio. En el mejor de los casos, pudieron demostrar su valor para reinventar el negocio. De un día para el otro, tuvieron la gran responsabilidad de sacar a las organizaciones adelante. En paralelo, la pandemia hizo ver a la alta dirección que innovar no solo es un deseo o una alternativa, es una obligación. Más allá de la digitalización, la necesidad de sostener e impulsar el negocio a pesar de cadenas de producción estiradas, equipos enteros teletrabajando desde sus hogares; o servicios de logística interrumpidos hizo tangible que innovación también permite cuestionar cómo se hacen las cosas, cómo se comunica, cómo se trabaja en equipo.
Entonces, a las gerencias de Innovación, la pandemia les dio la justificación para contar con recursos que no compitan con los del día a día y así aumentar la inversión en I+D. Mientras, a las altas direcciones, el desafío les permitió visualizar por qué sus organizaciones necesitan apropiarse de una cultura que fomente el romper con pilares antiguos de forma recurrente para poder así enfocarse en aquellos que los catapulten hacia un futuro más promisorio: agilidad, flexibilidad, versatilidad, mirada hacia afuera, foco en el cliente y demás atributos clave en la realidad actual y de los próximos cinco años. La pandemia dejó en evidencia que es imprescindible para cualquier empresa poner foco en la cultura que quieren o necesitan tener para que estos cambios se puedan mantener de forma orgánica y potencien su capacidad de innovación y crecimiento, más allá de las crisis que seguramente llegarán.
Anclar la innovación en la cultura
Cuando una organización madura en términos de innovación, la alta dirección empieza a ver con más claridad su valor real: los ejecutivos dejan de pedirle a la organización que innove de forma ad hoc para darle un marco como parte de la estrategia de negocios. La organización comienza a trabajar la cultura que apalanca la innovación. Las áreas de innovación dejan de ser áreas satélites para convertirse en protagonistas del negocio y del crecimiento organizacional.
Si algo dejó la pandemia a la vista, es que en el siglo 21, el camino al éxito ya no pasa por la fuerza o el tamaño de una organización. Pasa por el modelo mental con el cual logra afrontar su presente para así definir su futuro.
Por Gabriel Weinstein, Managing Director de OLIVIA Europa
